Khutso Sekgota est Directeur principal, Groupe consultatif, chez Hatch. Il soutient les hauts dirigeants des secteurs de l’exploitation minière, des infrastructures et de l’énergie dans l’établissement de stratégies et la mise en œuvre de programmes de transformation des activités afin de poursuivre la croissance, d’améliorer la performance opérationnelle, d’optimiser les chaînes d’approvisionnement et de collaborer avec les intervenants. Il compte 15 années d’expérience au sein de sociétés mondiales de conseil en gestion de niveau 1. Il a entrepris les six premières années de sa carrière dans le secteur manufacturier, favorisant l’amélioration continue et la gestion de la maintenance.
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Les organisations changent leur orientation et s’adaptent aux changements qui façonnent les industries mondiales, ce qui se traduit par une attention accrue à la durabilité, à l’adoption d’outils numériques et de l’intelligence artificielle, ainsi que par une adaptation aux changements de la chaîne d’approvisionnement mondiale. Ces changements touchent les entreprises de tous les secteurs, en particulier celui de l’exploitation des mines et métaux. En Afrique australe, ces tendances ont été amplifiées par des défis liés aux infrastructures, la réduction de la tolérance au risque et la limitation des mouvements de capitaux.
Cette série de billets de blogue en cinq parties explore la façon dont les dirigeants s’appuient sur cinq thèmes clés dans leur réflexion stratégique pour leurs entreprises : la croissance et la diversification du portefeuille, les outils numériques, la résilience dans un contexte commercial incertain, la transition vers la carboneutralité et l’optimisation de la valeur des dépenses en capital.
Partie 3 : Résilience dans un contexte commercial incertain
Les entreprises doivent s’adapter à des environnements commerciaux toujours plus incertains, marqués par des niveaux de perturbations et de risque plus élevés qu’auparavant, notamment en Afrique australe. Certaines de ces perturbations sont propres à la région, par exemple la détérioration des infrastructures, l’incertitude en matière de politiques, l’agitation sociale et l’augmentation des coûts d’exploitation. Par exemple, on a constaté une détérioration des infrastructures énergétiques en Afrique du Sud : ce changement s’est traduit par une augmentation du délestage, qui est passé de 1 190 heures en 2021 à 1 900 heures en 2022, et une réduction de 11 % de la capacité d’exportation ferroviaire et portuaire au cours de l’année écoulée.
Les organisations prennent donc des mesures supplémentaires pour renforcer leur résilience. La mise en œuvre de diverses stratégies d’atténuation en est la preuve. C’est notamment le cas de la création par Anglo American d’un partenariat d’énergie renouvelable avec EDF, du partenariat entre Rio Tinto et Motorola pour la conception et le déploiement d’une solution de communication de secours pour un centre d’exploitation intégré ainsi que de l’établissement par un important client de partenariats pour une chaîne d’approvisionnement résiliente et novatrice, notamment avec la localisation.
Les risques liés aux infrastructures sont un sujet qui occupe grandement les dirigeants, en particulier ceux liés à l’énergie, à l’eau, au transport ferroviaire et aux ports. Les organisations peuvent utiliser quatre leviers principaux pour atténuer les risques systémiques liés à l’infrastructure :
La réduction de la demande en infrastructures.
Le renforcement de la capacité des infrastructures internes.
La collaboration avec le secteur privé pour réduire la dépendance aux infrastructures publiques.
La collaboration avec le secteur public pour résoudre les contraintes liées à la capacité.
Ces quatre leviers peuvent être mis en œuvre en trois phases pour renforcer la résilience des entreprises :
Priorité à court terme. Il s’agit principalement de réduire la dépendance aux infrastructures et la demande en la matière, par exemple grâce à des programmes d’efficacité énergétique et de valorisation de l’eau.
Priorité à moyen terme. Cet axe repose sur l’approvisionnement interne en infrastructures ainsi que sur des partenariats avec le secteur privé en vue d’établir des capacités internes d’approvisionnement en énergies renouvelables et en élargissant la portée de projets de recyclage et de traitement de l’eau.
Priorité à long terme. À long terme, les interventions sont axées sur la collaboration avec des fournisseurs d’infrastructures et sur la limitation du recours aux exportations de produits de base en vrac grâce à des ententes locales de valorisation et d’exploitation.
Initiatives en faveur de la résilience des infrastructures
La formation de l’IUEG (Intensive User Energy Group [groupe de grands consommateurs d’énergie]) au Zimbabwe constitue un exemple de collaboration avec le secteur privé. La persistance de pannes d’électricité affecte les activités du secteur de l’exploitation minière et les consommateurs industriels, avec un déficit d’électricité de 8 000 MW, ce qui représente 40 % de la capacité installée. Ce déficit de la demande devrait atteindre 10 000 MW d’ici 2030.
Pour faire face à ce défi, on a créé l’IUEG afin de mettre en commun des ressources financières et d’assurer une alimentation électrique de base rentable pour les membres du groupe. À ce jour, on a assuré une capacité de production de plus de 600 MW grâce à des programmes d’investissement, et 8 000 MW supplémentaires devraient être mis en service au cours de la prochaine décennie.
L’agrandissement de la mine de minerai de fer Tonkolili, en Sierra Leone, constitue un autre exemple de collaboration visant à surpasser des contraintes. Pour soutenir sa croissance, la mine devait augmenter sa capacité d’exportation ferroviaire et portuaire de 20 à 25 millions de tonnes par année. La mine s’est associée à un exploitant ferroviaire pour mettre en œuvre un programme d’amélioration visant à renforcer la capacité de ses lignes en repérant les goulots d’étranglement et en mettant en œuvre des initiatives opérationnelles de façon progressive. Ensemble, ils sont parvenus à une augmentation des volumes de 40 % au cours des quatre premiers mois.
L’amélioration de la résilience de la chaîne d’approvisionnement exige la mise en œuvre d’une combinaison d’initiatives au sein des chaînes d’approvisionnement entrantes et sortantes. Pour accroître la résilience des chaînes d’approvisionnement entrantes, il est nécessaire d’une part de combiner l’exposition au risque numérique et la gestion de l’inventaire tampon et, d’autre part, de diversifier les fournisseurs et les capacités tout en privilégiant l’échelle locale. À l’instar des chaînes d’approvisionnement entrantes, il est possible de réduire les risques liés aux chaînes d’approvisionnement sortantes en grâce à la diversification de la clientèle et à l’externalisation proche, ainsi qu’à la simulation et à l’optimisation dynamiques de la chaîne de valeur.
Leviers de la chaîne d’approvisionnement
On peut mentionner un exemple de développement local réussi des chaînes d’approvisionnement avec un producteur autonome dont les activités sont axées sur des solutions de production d’énergie décentralisées et sur place en Afrique du Sud : cette organisation est parvenue à faire passer l’approvisionnement local à 37 % et prévoit poursuivre cette augmentation jusqu’à atteindre 50 %. Pour parvenir à cet objectif, ce producteur a réalisé une comparaison de ses composants par rapport aux capacités de fabrication locale et a collaboré avec des réseaux d’approvisionnement locaux, notamment avec des fournisseurs communautaires.
Un autre exemple concerne un acteur sud-africain du secteur des produits de base en vrac qui souhaitait gérer les risques liés à sa chaîne d’approvisionnement sortante. Pour ce faire, il a mis en place une solution numérique permettant d’équilibrer l’offre et la demande et d’optimiser le système logistique ainsi que la gestion des stocks. Cette solution a mené à une optimisation de l’utilisation de la capacité pour la logistique d’exportation grâce à une modélisation de l’ensemble de la chaîne de valeur et à une conciliation des écarts entre les plans opérationnels et les plans de vente en s’appuyant sur des données en temps réel.
Dans la partie 4 de cette série de billets de blogue, nous discuterons des principales tendances qui poussent les pays et les organisations à s’engager à atteindre des objectifs de carboneutralité. Communiquez avec Hatch pour en savoir plus sur les exigences d’une orientation efficace dans le contexte commercial actuel dans les secteurs de l’exploitation des mines et métaux.
Cliquez ici pour consulter la partie 2 de cette série : Outils numériques.
Herman Strauss
Responsable, Groupe consultatif Hatch
Herman Strauss, Directeur, Groupe consultatif, chez Hatch, épaule les clients dans les domaines de la stratégie et de la planification, des services-conseils et de la mise en œuvre d’ententes, ainsi que de l’excellence opérationnelle. Il a commencé sa carrière chez Hatch à titre d’ingénieur de projet avant de se joindre à une société mondiale de services-conseils en gestion où il a servi des clients du secteur des mines et de l’énergie en Afrique du Sud, en Indonésie et à Singapour. Herman a travaillé avec des clients dans divers domaines, y compris la stratégie, les activités de services technologiques, la restructuration, la décarbonisation et les stratégies zéro émission.
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