Cette série de billets de blogue en cinq parties explore la façon dont les dirigeants s’appuient sur cinq thèmes clés dans leur réflexion stratégique pour leurs entreprises : la croissance et la diversification du portefeuille, les outils numériques, la résilience dans un contexte commercial incertain, la transition vers la carboneutralité et l’optimisation de la valeur des dépenses en capital.
Au cours des deux dernières années, les dépenses en capital des acteurs du secteur des mines et des métaux ont augmenté. Les projets d’investissement en Afrique australe, dont le nombre a récemment augmenté, font face à plusieurs défis, notamment la capacité interne d’exécution, la disponibilité du financement et des compétences, la détérioration des notations souveraines et les perturbations de la chaîne d’approvisionnement. Ces défis ont le potentiel d’entraver la valeur et la réussite des projets.
Plusieurs de ces défis à surmonter viennent de l’extérieur, mais c’est à l’interne que les organisations ont le plus d’influence sur leur capacité à concrétiser des projets d’investissement Par le passé, les équipes de projets du propriétaire faisaient le suivi des dépenses liées aux projets d’investissement. Compte tenu de l’augmentation des dépenses en capital depuis 2018, les équipes du propriétaire doivent répondre aux exigences découlant de l’augmentation du nombre de projets.
Tableau 1 – Projets d’investissement et phases des équipes depuis 2010
- Solides équipes de mégaprojets du propriétaire possédant d’importantes compétences locales en ingénierie et en construction.
- La baisse des prix des matières premières est à l’origine de programmes de transformation des coûts spectaculaires et de la réduction considérable des équipes de mégaprojets.
- Augmentation du nombre de projets et de projets d’investissement. En raison des équipes réduites, les capacités manquent pour exécuter correctement les mégaprojets.
Les perturbations externes se sont traduites par une augmentation des délais de livraison et des hausses de prix supérieures à l’inflation pour les principaux biens d’équipement. Nous avons observé des délais de livraison de plus d’un an pour l’équipement de manutention et de neuf mois pour les composants électriques et l’instrumentation. De même, l’augmentation des prix pour ces catégories est demeurée considérablement élevée, dépassant les taux d’inflation (13 %, 15 % et 10 % respectivement pour l’équipement de manutention, les composants électriques et l’instrumentation).
Ces délais d’approvisionnement et ces hausses de prix sont principalement attribuables à l’augmentation du coût des matières premières (énergie, cuivre, transport), à la capacité de fabrication limitée et à l’approvisionnement limité en minéraux pour batteries verts.
Tableau 2 – Délais d’approvisionnement et augmentation des prix dans les catégories de la chaîne d’approvisionnement
Pour maximiser la valeur des dépenses en capital, les entreprises mettent en œuvre une approche tridimensionnelle :
- Adopter une approche axée sur le portefeuille pour maximiser la valeur en passant de l’optimisation des coûts des projets à l’intégration à l’échelle du portefeuille et à la création de valeur opérationnelle.
- Permettre à l’équipe de projet du propriétaire d’être plus efficace en tirant parti des outils numériques, en augmentant la collaboration avec les partenaires commerciaux et de projet et en utilisant davantage les connaissances sur le marché.
- Utiliser des projets d’investissement pour améliorer la performance opérationnelle en établissant des normes de rendement et de sécurité élevées, en renforçant de nouvelles pratiques en matière de durabilité et en intégrant des méthodes de travail numériques.
Les acteurs passent de l’épuration des coûts à la création de valeur dans l’exécution de projets d’investissement. Ces transitions comprennent le passage d’initiatives traditionnelles d’économie de coûts à une approche globale qui tient compte de la valeur actuelle nette, des sources de revenus supplémentaires, des économies de coûts et de la structure du projet; le passage d’une approche de prise de décisions cloisonnée à chaque étape du projet à des initiatives dynamiques de prise de décisions basées sur l’amélioration des affaires; le passage de l’optimisation ponctuelle du projet à l’examen systématique des facteurs inducteurs de valeur des occasions; et enfin, le passage du recours à l’équipe de projets d’investissement du propriétaire pour optimiser les projets à une participation élargie d’experts internes et externes pour la détermination et l’élaboration des possibilités d’amélioration des projets.
Pour habiliter les équipes du propriétaire et atténuer les contraintes en matière de ressources lors de l’exécution de projets d’investissement, les sociétés minières peuvent tirer parti des connaissances, de la technologie et des capacités organisationnelles pour réagir de façon proactive à la dynamique du marché et aux perturbations de la chaîne d’approvisionnement mondiale. Cela sous-entend une collaboration plus étroite et plus précoce avec des experts à l’intérieur et à l’extérieur de l’entreprise, l’adoption de la technologie numérique et la mise à profit des renseignements tirés des plateformes actuelles d’information commerciale et des données historiques sur les projets. Enfin, l’exécution des projets d’investissement doit être une occasion de se rapprocher du modèle d’exploitation cible de l’entreprise en intégrant la stratégie opérationnelle à l’échelle de la chaîne de valeur des projets d’investissement comme suit :
- Stratégie opérationnelle — Évaluer et sélectionner l’orientation stratégique appropriée pour la nouvelle exploitation en choisissant l’architecture organisationnelle appropriée, en planifiant la mise sur pied de nouvelles capacités, en établissant une stratégie de gestion des actifs et en intégrant le rôle du numérique et de l’analyse pour réaliser les meilleurs dossiers commerciaux.
- Planification de la préparation opérationnelle — Se préparer à l’exécution en s’assurant que le budget et les ressources correspondent à la stratégie.
- Exécution — Définir les méthodes de travail et les intégrer aux nouvelles activités. Cela comprend l’élaboration de procédures opérationnelles normalisées et d’indicateurs-clés de performance harmonisés à la stratégie opérationnelle et au niveau de rendement requis, ainsi que l’établissement d’une solide culture de performance pour s’assurer que les objectifs de production sont atteints ou dépassés.
Communiquez avec Hatch pour en savoir plus sur la façon dont les acteurs du secteur des mines et métaux réorientent leurs efforts afin de maximiser la valeur de leurs dépenses en capital.
Voilà qui termine la partie 5 de notre série de billets de blogue. Pour consulter l’une des parties précédentes de la série ou pour télécharger la brochure complète, Tendances clés du secteur de l’exploitation des mines et métaux en Afrique australe, veuillez consulter ce qui suit.
