Serie de escalamiento operativo: más allá de las curvas
Parte 2: Replantearse el riesgo para acelerar el escalamiento y lograr mejores resultados empresariales
La Parte 1 presentó nuevas perspectivas sobre las curvas de McNulty para el éxito de los proyectos de capital e identificó las relaciones clave entre las características de los proyectos y su desempeño en el escalamiento operativo. En este blog, cambiamos el foco hacia la gestión proactiva de riesgos y su impacto en el resultado del escalamiento operativo y la consecución de los objetivos del negocio.
De vuelta a lo básico: cómo entender su entorno de negocios
En el volátil mercado actual, caracterizado por una creciente incertidumbre y complejidad, resulta más importante que nunca comprender con claridad y anticipación los objetivos del negocio y asegurar su plena alineación con los planes de ejecución del proyecto. Esto es crítico para maximizar la rentabilidad y liberar todo el potencial de un proyecto. Las tendencias actuales muestran que las organizaciones maduras y los clientes líderes equilibran constantemente objetivos en conflicto en respuesta a la volatilidad del mercado y la intensa competitividad. Por ejemplo, la decisión de programar tiempo suficiente para planificar y diseñar cuidadosamente un proyecto robusto que permita una puesta en marcha exitosa y maximice el valor presente neto (VPN), frente a acelerar la ejecución reduciendo el tiempo de planificación con la expectativa de lograr una entrada más rápida al mercado y captar participación con mayor rapidez: son dos objetivos claramente contrapuestos. Estos resultados deseados exigen formas de pensar diferentes y, a menudo, estrategias de ejecución completamente distintas. La verdadera pregunta es: ¿Cómo podemos cumplir los objetivos del negocio sin comprometer los fundamentos del proyecto, en particular en proyectos acelerados?
La aceleración de proyectos y su repercusión en el desempeño en la fase de arranque
La rapidez para llegar al mercado se ha convertido en una prioridad para muchos. Diseñar con foco en la velocidad es un diferenciador cada vez más importante que respalda ventajas competitivas en el entorno actual de transformaciones tecnológicas rápidas y de necesidades cambiantes de los clientes. Con frecuencia, esto requiere la aceleración de proyectos, comúnmente denominada “modelo de desarrollo acelerado de aplicaciones”, que se ha vuelto predominante, especialmente en industrias con mercados de alta competitividad. Sin embargo, aunque la aceleración de los proyectos puede generar oportunidades significativas a lo largo del ciclo de vida, debe abordarse con cautela, ya que existen riesgos inherentes al tomar atajos para agilizar la ejecución.
Por ejemplo, la siguiente figura compara dos proyectos hipotéticos: Proyecto A y Proyecto B.
El proyecto A sigue un cronograma realista. Un equipo diligente completa los estudios de ingeniería por adelantado y alcanza el nivel de madurez requerido en la definición del proyecto en cada punto de control, de acuerdo con los lineamientos de la Association for the Advancement of Cost Engineering (AACE). Como resultado, se espera lograr un escalamiento operativo exitoso que siga la curva de la Serie 1, que genere un flujo de caja más sólido a largo plazo y maximice el valor presente neto (VPN) estimado.
En contraste, el Proyecto B incrementa la superposición de actividades en el cronograma para hacer posible un arranque más temprano de las obras, avanzando sin un enfoque por etapas completamente escalonado. En consecuencia, se prevé que el proyecto enfrente riesgos imprevistos poco después de la puesta en marcha, los cuales podrían afectar negativamente el desempeño del escalamiento operativo, acercándose más a una curva de Serie 3 o 4, a pesar de la intención de captar cuota de mercado con mayor rapidez.
Figura 1: Comparación del cronograma acelerado de un proyecto con el cronograma informado por datos de referencia y una representación teórica del impacto de la aceleración en el desempeño del escalamiento operativo
Toma de riesgos informada: equilibrio entre tiempo y costos
El escenario anterior que compara el Proyecto A y el Proyecto B plantea una pregunta clave: ¿Más rápido es siempre mejor? Si la respuesta es afirmativa, ¿los ingresos tempranos generados por la ejecución acelerada compensarían la posible pérdida de ingresos a largo plazo causada por problemas de desempeño en el escalamiento operativo? Abordar estas preguntas requiere un análisis cuidadoso, basado en riesgos, del equilibrio costo‑tiempo para identificar y evaluar la magnitud de las amenazas y oportunidades. Este debe alinearse con la evidencia del mercado, el apetito de riesgo del cliente, los umbrales de aceptación del riesgo y los objetivos empresariales de largo plazo. A continuación se visualizan estos dos escenarios.
Figura 2: Ejemplo del desempeño del escalamiento operativo en dos proyectos hipotéticos
Cuantificar la pérdida de ingresos a largo plazo causada por un desempeño deficiente en el escalamiento operativo frente a los ingresos tempranos obtenidos por una llegada más rápida al mercado exige abundantes datos y evidencia histórica. Estudios especializados muestran de manera inequívoca que una puesta en marcha lenta o deficiente suele implicar costos significativos durante el ciclo de vida del proyecto y pérdidas de ingresos sostenidas en el largo plazo. Por ejemplo, un estudio empírico de 51 plantas de proceso en Estados Unidos evaluó el tiempo de escalamiento operativo y su impacto en el costo como porcentaje del capital de construcción. Según esta investigación, cuando el tiempo de escalamiento operativo en los proyectos estudiados aumentaba de 4 meses (mediana) a 8 meses (media), los costos de puesta en marcha se incrementaban de un 3,6 % a un 5,5 % del capital de construcción, incremento cercano al 2 % que podría ascender a cientos de millones de dólares en proyectos de gran escala. Un factor clave de este aumento de costos es la aceleración agresiva del cronograma. ¿Pero puede una ejecución más rápida conducir a una ejecución más económica? Esta pregunta controvertida exige pensar los riesgos de manera innovadora y aplicar enfoques creativos de mitigación.
Trasladar el conocimiento de los riesgos a etapas anteriores: un camino más inteligente hacia la previsibilidad y el escalamiento operativo eficaz
Las decisiones tomadas en las primeras etapas del desarrollo de un proyecto pueden tener gran impacto en la consecución de los objetivos del negocio en las fases posteriores de su ciclo de vida. Documentos académicos y estudios de la industria indican que la ejecución acelerada de proyectos debe considerarse en función de las características específicas de cada iniciativa, incluidos —entre otros factores— el nivel de complejidad y la tecnología implicada. Para alcanzar el éxito empresarial, la madurez debe entenderse principalmente en términos organizacionales y no únicamente como la preparación técnica del diseño. La madurez de la organización propietaria y del ecosistema más amplio que apoya la instalación —incluidos socios ejecutores, operadores, reguladores y la cadena de suministro local— desempeña un papel crítico a la hora de determinar cuánta superposición de tareas se puede absorber en el cronograma de manera responsable. Igualmente importante es la familiaridad de la organización con el tipo de proyecto que se está ejecutando. Factores relevantes son si el trabajo corresponde a una iniciativa brownfield o greenfield, si se realiza en un país nuevo o cerca de activos existentes, o si se basa en un proceso conocido frente a una nueva tecnología o producto sobre el cual exista poca experiencia a nivel interno. Estos factores influyen de manera significativa en la exposición al riesgo durante la ejecución y el escalamiento operativo y, por lo tanto, representan una consideración clave al asesorar a los clientes sobre el grado apropiado de aceleración recomendable para un proyecto determinado. La identificación temprana y mitigación de estos riesgos para reducir su impacto residual mejoran el desempeño en la puesta en marcha y conducen a una ejecución más ágil y económica. Al decidir si acelerar un proyecto, es fundamental conocer claramente los riesgos implícitos y cómo las partes responsables de la ejecución los gestionarán de manera proactiva.
Cuando los riesgos se identifican, comparten, asumen y comunican de forma colaborativa desde un inicio, los equipos del proyecto están mejor preparados para controlar una escalada de costos y retrasos en el cronograma, lo que en última instancia fortalece la confianza, mejora la previsibilidad y mejora la satisfacción del cliente. Sin embargo, la evidencia empírica muestra que en los proyectos de construcción los riesgos suelen identificarse y abordarse demasiado tarde. Por ejemplo, un estudio de 229 proyectos pequeños en Estados Unidos determinó que el 70 % de los eventos de riesgo ocurrieron antes de la fecha de finalización original, mientras que el 30 % restante se presentó después, lo cual es demasiado tardío para una resolución efectiva y a menudo deriva en consecuencias costosas. Este patrón se explica en gran medida por retrasos en la comunicación de riesgos y por la implementación tardía e ineficaz de planes de tratamiento de riesgos y estrategias de mitigación. Estos retrasos contribuyen directamente a desviaciones en el cronograma de escalamiento operativo, sobrecostos y pérdida de ingresos.
¿No sería mejor trasladar este pico desde la fase de construcción hacia la fase de desarrollo del proyecto (como se ilustra a continuación)?
Hacerlo permitiría a los equipos de proyecto acelerar la ejecución de manera segura y eficaz, logrando tanto rapidez en llegar al mercado como un sólido desempeño en la puesta en marcha, incluso con el potencial de superar la curva de la Serie 1.
Figura 3: Ejemplo de trasladar el pico de ocurrencia de riesgos desde las fases de construcción y comisionamiento a la fase de desarrollo del diseño
En Hatch, trabajamos codo a codo con nuestros clientes para reducir la variabilidad y aportar mayor previsibilidad en proyectos complejos. Esto implica una colaboración temprana con nuestros clientes y múltiples socios durante las etapas iniciales del desarrollo del proyecto, de modo de asegurar una alineación con los objetivos de largo plazo que garantice una ejecución exitosa. También incluye coordinar el uso de herramientas digitales, el nivel de despliegue tecnológico y los pasos necesarios para la plena integración de procedimientos basados en las mejores prácticas de la industria. Este enfoque potencia la colaboración, construye confianza y mejora la productividad.
Gestionar el equilibrio entre velocidad, requisitos de diseño y cronogramas de escalamiento operativo requiere más que un enfoque único. Utilizamos herramientas digitales avanzadas, como grandes modelos de lenguaje, para identificar patrones entre proyectos y enviar alertas tempranas en tiempo real que permitan tomar decisiones proactivas y oportunas en los momentos más críticos. Asimismo, involucramos a contratistas y socios desde un principio para mejorar la eficiencia en terreno y fortalecer la integración de herramientas digitales, lo que incrementa la colaboración y la productividad.
En definitiva, la resiliencia no consiste en evitar lo inesperado, sino en estar preparados para enfrentarlo.
¿Qué eventos de cisne negro ha vivido o se ha planteado? Póngase en contacto con nosotros y podremos explorarlos juntos.
¿Qué sigue?
Serie de escalamiento operativo: Más allá de las curvas seguirá compartiendo perspectivas sobre cómo preparar los proyectos para el éxito. Los expertos de Hatch explorarán las mejores prácticas de ejecución de proyectos para apoyar el éxito del escalamiento operativo. Juntos nos sumergimos en:
- Toma informada de riesgos
- Gobernanza de megaproyectos
- Excelencia en el escalamiento operativo
- Estudios y mejoras para eliminar cuellos de botella
- Innovación en ingeniería
- Contribuciones revolucionarias a las operaciones metalúrgicas
- Planificación orientada al éxito
Referencias (en inglés)
McNulty, T. (1998) Innovative technology: its development and commercialization. En: Kuhn M (ed) Managing innovation in the minerals industry. SME: 1-14.
McNulty, T. (1998) “Developing Innovative Technology”, Mining Engineering, vol. 50, no. 10 de octubre de 1998, pp. 50–55.
McNulty, T., MacKinnon, B., Mackey, P. (2025). McNulty Curves—An Update and New Perspectives. En: 12ª Conferencia Internacional del Cobre. COPR 2025. Springer, Cham. https://doi.org/10.1007/978-3-032-00102-3_102
Myers, Christopher W., Ralph F. Shangraw, Mark R. Devey y Toshi Hayashi. Understanding process plant schedule slippage and startup costs. Rand, 1986.
Perrenoud, Anthony J., Jake B. Smithwick, Kristen C. Hurtado y Kenneth T. Sullivan. "Project risk distribution during the construction phase of small building projects." Journal of Management in Engineering 32, no. 3 (2016): 04015050.