Preparación operativa: el héroe olvidado del éxito de un proyecto
Para ello, todos los elementos operativos deben estar en su lugar antes de la entrega. Esto incluye equipos confiables, personal capacitado, procesos conformes y eficientes, y una mentalidad centrada en la seguridad y la mejora continua. La OR garantiza que cuando el gerente de la planta reciba las llaves, no esté heredando un riesgo, sino una oportunidad.
Distinción entre OR y finalización de un proyecto
Un error de concepto común es creer que si un proyecto se entrega a tiempo y dentro del presupuesto, es un éxito. Sin embargo, el verdadero éxito se mide por la consecución y el mantenimiento de su caso de negocio. La OR alinea las operaciones futuras con la intención estratégica y los objetivos a largo plazo de una organización.
Tradicionalmente, los proyectos se consideran una colaboración entre la construcción y las operaciones. Sin embargo, este punto de vista pasa por alto un elemento crucial. Una transición de alto rendimiento requiere tres componentes interdependientes, pero diferenciados: construcción, operaciones y el equipo de transición de OR. Este último facilita una puesta en marcha segura y eficiente, y se esfuerza por reducir el riesgo en ambos extremos de la cadena de valor.
Esta distinción es importante, ya que los proyectos de capital se financian con la expectativa de rentabilidad financiera. La construcción se centra en minimizar el gasto de capital (CAPEX); en cambio, las operaciones se centran en gestionar el gasto operacional (OPEX). Ninguna de las dos áreas tiene el incentivo intrínseco de garantizar que se cumpla el caso de negocio o de trabajar con ese fin. La OR brinda un marco estructurado, una planificación integrada, una gobernanza clara y una capacidad especializada para alinear ambas partes y materializar el caso de negocio.
Cómo entender el flujo de valor de la OR
La OR aporta valor a través de tres etapas interconectadas:
- La “adición de valor” (concepto y pre-FEED):;
- “Protección del valor” (fase de ejecución):
- “Realización del valor” (puesta en operación, aceleración, operaciones):
A quien madruga, el valor le ayuda
Las organizaciones maduras saben que la OR debe integrarse en una fase temprana, durante el desarrollo del concepto y el diseño inicial. Dan prioridad a la operatividad al seleccionar el diseño y los equipos, procuran que los requisitos de la OR se integren en el ámbito del proyecto y se reflejen claramente en los contratos (especialmente en los de proveedores e ingeniería, adquisiciones y construcción), y definen las expectativas para la entrega mucho antes de que arranque la construcción. Alinean los objetivos del proyecto con los resultados operativos desde un principio. Una estructura contractual robusta garantiza la programación y el seguimiento de los entregables relacionados con la OR, lo que hace posible una ejecución oportuna de la preparación.
Las organizaciones que inician demasiado tarde con la OR o que no consiguen ejecutarla eficazmente lo hacen por su cuenta y riesgo. A menudo, esto se debe al recorte de costos en el corto plazo o a la incertidumbre del mercado. Aplazar la OR es como construir una planta, pero sin contratar a los operarios ni instalar los sistemas de control. En lugar de aportar valor, uno se esfuerza por estabilizarse.
Disciplina: la columna vertebral de la ejecución de la OR
La Preparación Operativa solo es eficaz si se ejecuta con disciplina. Un plan de OR sólido es un proyecto de valor, no una mera lista de verificación. Bajo la presión de los proyectos, es la disciplina lo que protege los resultados.
Tomemos un ejemplo del mundo real: una planta de fabricación multimillonaria que incorporó la OR desde un principio, dirigida por profesionales experimentados. Las responsabilidades estaban claras. Herramientas como Ready, sistema de gestión digital exclusivo de Hatch, garantizaban la alineación de los entregables al actuar como única fuente de información para apoyar la gestión del cambio y permitir la generación de informes sobre excepciones de manera de identificar oportunamente las áreas problemáticas. El sistema de mapeo de hitos METRO de Hatch entregaba visibilidad a la integración entre las partes (construcción, proveedores y operaciones), lo que permitió identificar y gestionar los riesgos antes de que se convirtieran en un problema.
Esto funcionó porque el equipo de OR tenía experiencia, utilizaba sistemas adecuados y conocía los obstáculos habituales. Pudieron ver las grietas antes de que los demás las notaran. No eran meros facilitadores, sino integradores. Gracias a ellos, la capacidad nominal se superó un 20% en seis meses.
La OR es un factor facilitador del valor
La preparación operativa es un factor estratégico. Si se hace bien, aumenta la productividad, la rentabilidad y la confianza. Genera cultura, refuerza los sistemas y sienta las bases para una mejora continua. Es la diferencia entre poner en marcha un activo y lanzar un negocio exitoso.
Qué deben hacer las organizaciones:
- Agregar valor: OR integrada tempranamente en la estrategia del proyecto. Alinear el diseño con los objetivos operativos. Aportar claridad, no complejidad. Crear propiedad compartida entre el proyecto y las operaciones. Si esto se realiza adecuadamente, se reducirá el riesgo de exposición tanto del CAPEX como del OPEX.
- Proteger el valor: ejecutar utilizando equipos experimentados e interfuncionales. Alinear los sistemas, validar los procesos y gestionar la integración. Utilizar informes transparentes y una única fuente de verdad para generar coherencia y responsabilidad.
- Realizar el valor: mantener la capacidad que se ha creado. Monitorear los riesgos de integración, la ampliación del alcance y el cambio de prioridades. Garantizar que la mejora continua se mantenga vinculada al caso de negocio original.
Cuando comiencen las operaciones, no se juzgará el cronograma de construcción ni el presupuesto. Se evaluará si el negocio cumple lo prometido. La preparación operativa garantiza que no solo se alcance ese objetivo, sino que se supere. Póngase en contacto con Hatch para saber cómo nuestros profesionales experimentados de OR pueden desarrollar e implementar una estrategia disciplinada de preparación operativa para garantizar que sus proyectos superen las expectativas de entrega.
Acerca del autor
Duarte DoRego
Director de Disciplina, Planificación y Ejecución de OR, CORE
Duarte DoRego posee más de dos décadas de experiencia en programas de preparación a gran escala en la industria pesada. Tras haber trabajado en Australia, China, Emiratos Árabes Unidos, Sudamérica y Canadá, aporta una perspectiva global con un enfoque práctico en los resultados. Le apasiona ver cómo los proyectos van más allá de su caso de negocio y se llevan a cabo con un entendimiento cabal de todo el flujo de valor de Preparación Operativa (OR), una ejecución disciplinada y la creación de operaciones seguras, confiables y optimizadas. Duarte cree que la OR no es solo una fase del proyecto, sino una mentalidad que convierte los buenos activos en excelentes operaciones.