Cómo el impulso del capital humano, el verdadero motor de su negocio, le permite lograr resiliencia a largo plazo en la seguridad de los procesos

En medio de tanta incertidumbre económica a nivel mundial, ¿cómo vamos a llevar adelante nuestros negocios? ¿En qué deberíamos centrarnos en los próximos seis a doce meses o en los próximos dos a cinco años? Muchas organizaciones se están planteando estas preguntas importantes y están buscando un plan de acción para atravesar la turbulencia y tener mayor probabilidad de resurgir en buenas condiciones tras superar esta difícil situación.

Cuando nos enfrentamos a lo desconocido, puede resultar útil revisar las historias de otros para recodar qué es exactamente lo que ocasiona el éxito de algunos de los negocios más populares y duraderos de nuestra época y qué lecciones pueden resultar relevantes para nuestras organizaciones hoy en día.

A lo largo del tiempo, se han publicado numerosas historias de éxito de negocios influyentes. En Busca de la Excelencia (1982) o De Buena a Grandiosa (2001) son dos de los compendios clásicos más conocidos. Sin embargo, el éxito de muchas empresas que alguna vez fueron grandiosas se ha ido disolviendo con el tiempo.

Ninguna parece haber sobrevivido a su brillo inicial con tanta firmeza como Toyota. Al analizar más detenidamente la historia y el modelo comercial de la empresa, se obtienen datos relevantes sobre el desarrollo de la seguridad de procesos y la resiliencia en el negocio.

Toyota y el arte de la administración japonesa

Más o menos al mismo tiempo que se publicaba En busca de la excelencia, salía a la luz en 1981 The Art of Japanese Management (El arte de la administración japonesa) en un intento por descifrar el “milagro japonés”. Toyota era uno de sus principales estudios de caso.

Ponía de manifiesto que el problema de la industria norteamericana no eran cuestiones como la estrategia, la estructura y los sistemas (las "S" difíciles, por sus siglas en inglés), sino su inferioridad en los valores compartidos, el estilo y el personal (las "S" sencillas, por sus siglas en inglés). Se trataba de fallas en la capacidad y las habilidades de la organización. En este libro revelador, se cita al cofundador de Honda Motor Company: “Las administraciones japonesa y norteamericana son iguales en un 95 por ciento, pero difieren en todos los aspectos importantes”.

No obstante, recién diez años después de la publicación de la historia de Toyota en La máquina que cambió el mundo (1991) y su posterior éxito de ventas Lean Thinking (1996), Toyota alcanzó auténtica prominencia en el mundo de los negocios cuando se la asoció con el concepto de “manufactura esbelta” (Lean Manufacturing, LM), que posteriormente se convirtió en un gran negocio a nivel mundial. Lamentablemente, quienes pusieron en práctica la LM tendieron a considerarla un sinónimo de los Sistemas de Producción de Toyota (Toyota Production Systems, TPS), lo cual no es cierto. Mientras que la LM pasa por alto las “S sencillas”, los TPS hacen hincapié en el desarrollo del personal para la resolución de problemas. Una vez más, la importancia de los factores humanos en el éxito de los negocios se estaba ocultando bajo la alfombra.

El crecimiento de Toyota se aceleraba a principios del siglo XXI. Pero en 2010, su histórica reputación tropezó.

En un artículo para el Globe and Mail, Gordon Pitts describe cómo “el rápido crecimiento que logró posicionar a Toyota en la cumbre del mercado automovilístico global y suplantar a General Motors Corp. en 2008, demostró ser la perdición”. Esta búsqueda particular de crecimiento ha provocado problemas de calidad graves para los cuales el Director Ejecutivo ofreció una disculpa deplorable al admitir que el enfoque en el crecimiento, cuando excede la velocidad a la cual el personal se puede desarrollar, fue una insensatez.

El enfoque en el desarrollo del personal y las habilidades interpersonales que mantuvieron el pleno rendimiento de Toyota por tanto tiempo, se convirtió en una lección que la empresa tuvo que volver a aprender de sí misma a fin de no quedar fuera de juego.

¿Qué hace que el personal sea importante para la resiliencia del negocio?

Además de la obvia afirmación de que sin personal no habría nadie que llevara adelante el negocio, la función del capital humano y del desarrollo de las habilidades interpersonales tiene un impacto importante y con ciertos matices en la resiliencia del negocio.

El experto en TPS Teruyuki Minoura explica que la letra “T” de TPS hace referencia al “pensamiento” (del inglés, “thinking”). Describe el modelo comercial como un proceso de creación de “un entorno donde el personal debe pensar, lo cual trae consigo sabiduría, y esta sabiduría trae aparejada, a su vez, 'kaizen' (mejora continua)”.

La importante perspectiva de Minoura gira en torno a la identificación de los empleados individuales en todos los niveles como actores continuos que intervienen en el éxito de la firma.

Las lecciones de seguridad en los procesos provenientes del enfoque de mejora impulsado por el personal

1. Creación de seguridad mediante el trabajo en los límites de las operaciones seguras

El fallecido pionero investigador de seguridad Jens Rasmussen esgrimió fuertes argumentos acerca de que en los entornos de trabajo complejos, una “desviación hacia el peligro” es el enemigo invisible y sigiloso de las operaciones seguras. Esta desviación peligrosa es el resultado de la búsqueda de una mayor eficiencia en el negocio que puede privar a la organización de los recursos necesarios para operar de manera segura y de acuerdo con las intenciones de diseño.

Rasmussen sostenía que una mejor gestión de riesgos requiere “la identificación explícita de los límites de la operación segura, acompañada por esfuerzos para que estos límites sean visibles para los actores y que estos tengan la oportunidad de aprender a lidiar con los límites”. Describió este enfoque como una modificación del comportamiento adaptativa y constante que hace hincapié en controlar el desempeño de la interacción con los límites de seguridad, en lugar de controlar los errores.

Los líderes comerciales deben constituir un entorno de trabajo donde el riesgo se gestione mejor al hacer que el personal resuelva problemas de manera activa y habitual en la interacción con el límite de las operaciones seguras. Esto es lo que Minoura describiría como una forma de “pensamiento” de la gestión de riesgos.

2. Redefinir al gerente como mentor

Los investigadores plantean que el auténtico marco de los TPS redefine al gerente como un mentor del personal. A fin de alcanzar el tipo de éxito duradero que Toyota ha logrado, los gerentes deben asumir la responsabilidad de desarrollar mentalidades de desempeño, supervisar el desempeño real para visibilizar los problemas o las anormalidades, enseñar una forma básica de analizar el trabajo y facilitar el desarrollo de los empleados a través de tareas de resolución de problemas y mejora.

Según Steven Spear, miembro de la revista Harvard Business Review, este cambio en la concepción de la función del gerente implica un proceso de incorporación inmersivo y exigente para modificar el cristal a través del cual las personas ajenas a una empresa tradicionalmente tendían a mirar a las funciones de administración. Él cree que “los empleados y gerentes en todos los niveles y de todas las funciones... deberían vivir de acuerdo con esos principios y enseñar a los demás a ponerlos en práctica”.

Reiteramos, este concepto de aprendizaje activo y periódico, de práctica y de desarrollo llevado adelante por todo el personal de una organización es la clave para la resiliencia a lo largo del tiempo. Crear seguridad implica un liderazgo acorde, no la contratación de recursos externos de RR. HH.

3. Resistir la tendencia a no priorizar al personal ni al desarrollo de habilidades interpersonales

Tal y como demuestra la historia de Toyota, hasta la empresa que se hizo conocida por ser líder en el enfoque que prioriza al personal perdió de vista la importancia de los factores humanos en el afán de crecer y obtener ganancias. Pero eso va en detrimento de la resiliencia del negocio, lo que erosiona el valor de la organización a largo plazo.

En un momento en el cual sentimos como nunca antes los efectos de la inestabilidad e incertidumbre, básicamente no nos podemos permitir no priorizar al personal y debemos poner estas estrategias al frente de nuestras metas y directivas comerciales.

El desarrollo de la resiliencia en la organización (RO, por sus siglas en inglés)

El mundo está luchando actualmente contra uno de los momentos más inestables, inciertos, complejos y ambiguos que hayamos vivido, motivo por el cual las organizaciones necesitan un plan de acción claro para el desarrollo de RO.

Las investigaciones demuestran que han surgido diferentes temas en torno a la RO a lo largo de las décadas a medida que emergían modelos comerciales para afrontar estos desafíos crecientes.

Fuente de los datos: Organizational Resilience: A summary of academic evidence, business insights, and new thinking de David Denyer

Históricamente, los temas en torno a la RO han surgido de perspectivas de control preventivas, que es desde donde Toyota comenzó en el contexto posterior a la Segunda Guerra Mundial, cuyo rasgo principal era la privación de recursos. Actualmente, la empresa ha crecido hasta abarcar los cuatro cuadrantes de los enfoques de RO, lo que incluye optimización del desempeño, acción consciente e innovación adaptativa.

Para aumentar la madurez de la RO, se deben adoptar estos enfoques más proactivos, como lo ha hecho Toyota, e involucrar al personal tanto como sea posible en el proceso. A diferencia de lo que algunos practicantes de la ciencia de la seguridad puedan afirmar, el personal de una organización es su mayor capital de seguridad. Esta es la clave para la resiliencia comercial a largo plazo de su organización. ¿Está preparado para poner en práctica su estrategia de priorización del personal?