China, el canario de la industria minera, sigue cantando
China y el futuro de la minería
Así como el resto del mundo comenzó a observar a China para determinar cuán lejos caería y cuán rápido se recuperaría de la pandemia, la industria de minería y metales haría bien en examinar la influencia de China durante las últimas dos décadas para complementar su planificación de negocios con vistas a la demanda global futura tras la COVID-19.
En los últimos veinte años, la economía de China ha crecido del tamaño de la de Italia hasta alcanzar el de toda la Unión Europea. Algunos analistas predicen que su PIB podría superar al de los EE. UU. después del 2030.
Incluso con una tasa de crecimiento más lenta del PBI de 6,1 %, China siguió agregando más valor en el 2019 que en su tasa de crecimiento pico de 14 % en 2007. Su enorme motor económico actualmente consume[1] un porcentaje asombroso de los materiales de minería, metales e industria del mundo:
- Más del 60 % de todo el cemento y el concreto
- El 50 % de todo el níquel
- Más del 50 % de todo el carbón
- El 50 % de todo el acero y el cobre
- El 47 % de todo el aluminio
- El 27 % de todo el oro
- El 14 % de todo el petróleo
Desde 2005, el crecimiento de la demanda china ha multiplicado el del resto del mundo, impulsando los precios globales de las commodities principales. La conexión es tan significativa que los flujos de caja de las empresas de minería y metales más importantes dependen de forma estrecha de lo que pase en China y la respuesta de la industria.
Es comprensible que los sucesos económicos actuales hayan generado ansiedad en la industria. Si bien la COVID-19 ha provocado una caída sin precedentes del rendimiento económico global, la recuperación emergente de China tras las estrictas medidas de aislamiento indica que hay esperanza de que los efectos de la tormenta sean a corto plazo. En cinco años, la pandemia de COVID-19 podría ser solo un pequeño lapsus en el gráfico del crecimiento económico de China.
Es importante comprender que, a pesar de su dominio global, China tiene un PIB per cápita relativamente pequeño: solo $10 000, lo que representa apenas 20 % del PIB per cápita de los EE. UU. Si bien la mezcla del PIB está cambiando de la industria a los servicios, con una población que duplica a la de los EE. UU. y la UE combinadas, todavía tiene mucho espacio para crecer y un gran apetito para consumir commodities de minería.
Lecciones de la historia: lo que nos ha enseñado el impacto de China en la minería en el pasado sobre cómo debemos gestionar nuestros negocios hoy en día
Si miramos más de cerca, podemos aprender varias lecciones importantes de la historia de China y de la industria minera, para beneficio tanto de los inversores industriales como de los propietarios.
- Tenga cuidado con la fiebre del oro:confíe en las evaluaciones independientes. El increíble crecimiento de China es un tren al que es muy tentador subirse. Sin embargo, hemos visto de primera mano cómo los directores ejecutivos y sus asesores quedaron atrapados en la emoción de los grandes negocios y el éxito de las tarifas altas, pasando por alto los procesos de evaluación de inversiones tanto internos como independientes, incluso cuando esas evaluaciones mostraron problemas fundamentales en la evidencia de viabilidad desde el punto de vista técnico, comercial y financiero.
- Que las commodities tengan precios altos no garantiza el éxito. Hoy en día, el desarrollo de yacimientos minerales remotos nuevos es un desafío técnico y económico que se trata de terminar a tiempo, dentro del presupuesto y alcanzando la capacidad nominal, al tiempo que se obtienen ganancias y se mantiene la licencia social para operar. Las numerosas y delicadas partes móviles requieren de la participación de un especialista capacitado. Incluso con la demanda insaciable de China, los precios de las commodities dependen de la oferta y casi nunca están garantizados. Un proyecto nuevo debe concentrarse en lograr el menor costo unitario posible; esa es la medida definitiva de su viabilidad a futuro.
- Cree modelos de financiamiento con múltiples escenarios. Es importante evaluar la resiliencia del proyecto y el patrocinador en condiciones de estrés, como las fluctuaciones en la oferta, los precios de las commodities y las guerras de precios con la competencia, mediante modelos de financiamiento con múltiples escenarios o probabilísticos. Ningún proyecto es inmune al tipo de incertidumbre que surge de eventos como la COVID-19, pero las evaluaciones profundas que estudian y prueban un rango de posibles escenarios son más resilientes a los cambios inesperados.
- Agregue margen antes que capacidad. El impresionante crecimiento de China ha hecho que muchas empresas, tanto existentes como nuevas, aumenten su capacidad durante estos años. Este aumento sin precedentes de la oferta ha hecho que incluso algunos de los jugadores más importantes experimenten un enfriamiento de los precios de las commodities debido al exceso de oferta, con el consecuente EBITDA negativo. Cada vez más, el factor que diferencia a las empresas resilientes que son exitosas a largo plazo es su enfoque en agregar margen antes de agregar capacidad. Esto se logra mediante un análisis holístico de cada opción posible para el ahorro de costos, la eficiencia de la producción y la aplicación de nuevas tecnologías para aumentar el margen del costo unitario.
Algunas actividades económicas de China ya se están recuperando del impacto de la COVID-19 y lo están logrando antes y más rápido que las demás economías grandes. La necesidad de China seguirá siendo el salvavidas de la industria minera en medio de la ralentización de la economía en el resto del mundo. Y el crecimiento de la demanda china no se detendrá tras la COVID-19.
No hay dudas de que todavía no hemos visto el pico de China, a pesar de las predicciones pasadas, y quizás ni una pandemia global logre desviar su trayectoria. Estas son buenas noticias para la industria minera. No obstante, los barcos no se timonean solos y algunos han encallado a pesar de contar con comandantes fuertes, o quizás debido a ellos. El conocimiento objetivo, independiente, profundo y comprobado ha demostrado ser una vital protección y un factor de mejora para la viabilidad técnica, comercial y financiera, tanto para los operadores como para sus inversores o prestamistas. ¿Ha aprendido las lecciones de China y las ha aplicado a su estrategia de negocios a largo plazo? Su éxito depende de que lo haga.
Referencia
[1] Statista, MC Group, World Steel Association
Ian Brown
Director, Asesoría
Ian Brown se especializa en estrategia, planificación comercial, evaluación de inversiones y transacciones, costos y mejora del tiempo de respuesta. Cuenta con cuarenta años de experiencia como consultor internacional y ha trabajado en casi todos los continentes para clientes de los sectores corporativo, financiero y gubernamental. Es el director de la práctica de Asesoramiento de Hatch en la oficina de Mississauga (Toronto) y brinda apoyo a nuestros clientes en temas como la estrategia, la planificación comercial, la viabilidad de los proyectos y el tiempo de respuesta, con equipos de tareas experimentados que integran capacidades de ingeniería, negocios y finanzas para lograr evaluaciones profundas. Ha participado en muchos proyectos internacionales en Norteamérica, Latinoamérica, África, Europa, Rusia, Oriente Medio y el sudeste asiático. Se destaca por sus ideas innovadoras; de hecho, el Banco Mundial describió una de sus previsiones de demanda como "una de las más innovadoras y sofisticadas que jamás hemos recibido". A lo largo de los años, ha dirigido varios proyectos de clientes de servicios financieros en los sectores de minería, metales e infraestructura y ha brindado asesoramiento para proyectos o transacciones para respaldar a los clientes, incluso a prestamistas garantizados de empresas en dificultades financieras. Para los clientes corporativos, sus tareas en general se relacionan con la atención y la aprobación del director ejecutivo.