¿Con qué frecuencia escuchamos hablar de nuevas instalaciones que se demoran mucho, sobrepasan el presupuesto o tienen problemas de puesta en marcha? A pesar de la madurez de la industria, todavía nos cuesta alcanzar el índice de producción planificada en los primeros meses críticos de un proyecto.
En muchos casos, el eslabón que falta entre la construcción y la operación es un abordaje lo suficientemente sólido de disponibilidad operacional, comisionamiento y puesta en marcha (OCR, por sus siglas en inglés). El OCR no solo es un eslabón crucial, también es muy importante comprender que gestionarlo requiere de habilidades especializadas.
Es la herramienta que permite puestas en marcha impecables que les ahorran millones a las empresas en pérdidas por interrupciones, y garantiza la salud y la productividad de los activos críticos a largo plazo.
El OCR es un abordaje plenamente integrado de las actividades de puesta en marcha que emplea la planificación a nivel de los componentes, equipos experimentados y herramientas digitales integradas para permitir el traspaso del proyecto sin problemas del equipo de construcción al de operación. En artículos anteriores analizamos qué es lo que constituye un buen abordaje de OCR y las consideraciones más importantes para ejecutar la entrega exitosa de un proyecto con OCR.
Los sucesos mundiales recientes nos recuerdan que la fase de inversión y construcción de los proyectos llevan años, mientras que la ventana para la puesta en marcha de actividades sostenibles y estables es muy breve y es susceptible a presiones externas y eventos inesperados.
En este artículo hablaremos sobre la escala de este problema en toda la industria, identificaremos en qué aspectos tenemos que mejorar y cuánto le cuesta esto a nuestras empresas. Luego analizaremos los aprendizajes de nuestra amplia experiencia en lo que constituye un OCR exitoso para una organización, para corregir estas deficiencias.
¿Cuánto valor se pierde si no hay OCR o si es insuficiente?
Si analizamos las cifras rápidamente, veremos que las pérdidas en toda la industria son impresionantes.
De acuerdo con IPA Global1, el 60 % de los megaproyectos fracasa, lo que significa que superan los plazos o los costos estimados (gastos de capital) en un 25 % o no logran una operación estable durante el mes posterior a la puesta en marcha.
Un artículo reciente de The Chemical Engineer estima que el costo de la gran proporción de los proyectos que se atrasa solo en la región de Oriente Medio y Norteamérica (MENA) es de cerca de USD 3 mil millones por año.
Nuestro modelado de costos internos, que usa proyectos de minas de oro de tamaño medio con una inversión de mil millones, sugiere que el valor neto actual (NVP, por sus siglas en inglés) puede degradarse en un -9 % de su base en un escenario de demoras en la puesta en marcha o en la construcción, y en hasta -18,8 % en un escenario de construcción prolongada. Estos frecuentes escenarios de puesta en marcha con demoras equivalen a pérdidas operativas de entre 38 y 79 millones.
Incluso los modelos financieros más básicos tienen en cuenta el valor financiero o la generación de efectivo temprana. Perfeccionar el negocio después de veinte años no le ofrece ningún valor al inversor original. Los años de cero a cinco serán los que determinen el éxito o el fracaso de la mayoría de los proyectos.
¿Por qué perdemos tanto valor por un OCR inadecuado?
Tradicionalmente, la mayoría de las operaciones ven a los proyectos como una colaboración entre dos organizaciones. Desde esta perspectiva, la primera etapa es la construcción y la segunda es la operación, y el OCR es la forma en la que ambas funcionan juntas.
Sin embargo, años de experiencia en una amplia gama de industrias nos han enseñado que esta perspectiva ignora una tercera organización, que es vital. Un abordaje holístico adecuado incluye tres organizaciones independientes pero vinculadas. Los riesgos de la primera y la última etapa (la construcción y la operación) se mitigan con la formación de la organización intermedia. Esta organización intermedia es un grupo de personas, procesos y tecnologías completamente separado que se dedica solo a buscar una transición y una puesta en marcha rápidas. Este es el verdadero OCR.
Todo se reduce a tener una idea clara de la razón por la cual los proyectos de capital atraen inversiones. Los inversores quieren que las instalaciones nuevas o las expansiones atraigan efectivo a los negocios. Por eso invierten capital: esperan un retorno. La fase de construcción se enfoca en reducir el capital y acortar los plazos de construcción, lo cual limita los gastos de capital. Las organizaciones de operación se enfocan en bajar los costos y aumentar el volumen por medio de la eliminación de variaciones, lo cual limita los costos operativos. Ninguna de estas organizaciones está diseñada para garantizar un retorno rápido de la inversión original en un entorno muy dinámico, y tampoco se las alienta a hacerlo. Es aquí donde nuestro abordaje de OCR juega un papel crucial. El equipo de OCR se concentra en pasar del fin de la construcción a una capacidad plena lo más pronto posible, sin sacrificar la seguridad, los aspectos ambientales o la sustentabilidad general.
Las nuevas operaciones siguen perdiendo valor en las primeras etapas de sus ciclos de vida, no porque no funcionen al máximo de su capacidad, sino porque no están organizadas para operar en función de las necesidades de la instalación en ese momento. No se trata solo de verter más recursos y dinero dentro una mezcla deficiente; y el tiempo no se puede comprar. Es una cuestión de desarrollar las estructuras correctas con los comportamientos, las líneas de subordinación, las aprobaciones, la autoridad y las capacidades especializadas correctas mucho antes de terminar la construcción. Se trata de diseñar y construir una instalación que pueda comisionarse y operarse fácilmente. Se trata de preparar un equipo capaz, voluntarioso y con entusiasmo por las operaciones.
Por qué el OCR debe ser una organización independiente
Hay muchas razones importantes por las cuales las actividades de comisionamiento y puesta en marcha exitosas necesitan que se forme una organización independiente de OCR.
- Capacidades especializadas. El OCR es un campo de especialización en sí mismo y requiere un equipo de expertos muy capacitados con habilidades específicas. Ni los equipos de construcción ni los de operación tienen las capacidades necesarias para formar su propia organización OCR. Además, es raro que tengan la capacidad de dedicar suficientes recursos para un esfuerzo de comisionamiento y puesta en marcha adecuado. Nuestros mayores éxitos cuentan con el liderazgo de OCR y el apoyo del personal de operaciones y proyectos.
- Líneas de subordinación independientes. El OCR requiere un grupo separado de líneas de subordinación sin sesgos que se enfoquen en el objetivo de una puesta en marcha rápida. Es importante la dedicación exclusiva a este objetivo para lograr el equilibrio perfecto. Durante una puesta en marcha real, es fundamental contar con una autoridad de aprobaciones independiente para manejar los plazos de las compras, los cambios de diseño o la asignación de recursos. La naturaleza dinámica de los cambios no se adapta a los roles y la jerarquía operativos.
- Enfoque holístico. Una organización de OCR independiente está diseñada para afrontar esta función crítica de manera holística y no por partes. Este enfoque holístico permite la planificación anticipada y la visibilidad completa de las actividades necesarias y especializadas que aseguran el éxito del OCR, a la vez que permite supervisarlas. Ningún proyecto se hace en un día. Un programa estructurado e integrado está destinado al éxito desde el inicio.
Un negocio exitoso requiere un proyecto optimizado, una puesta en marcha rápida y una operación estable sostenible. Estos son objetivos en conflicto que deben gestionarse desde el inicio mediante un grupo integrado formado por tres organizaciones separadas. Hay evidencia creciente que demuestra que incluir al OCR en las primeras etapas garantiza no solo que se proteja el aspecto económico del proyecto, sino que en muchos casos mejora la viabilidad general de la inversión.
[1] Industrial Megaprojects: Concepts, Strategies, and Practices for Success, Edward W. Merrow, Wiley, 2011.
