Seis sesgos psicológicos que exponen a las empresas a riesgos catastróficos

Al hablar de Lac-Mégantic es inevitable recordar la conmoción que se produjo cuando se descarriló el tren que transportaba petróleo crudo y la posterior explosión en Quebec. Murieron 47 personas y la ciudad quedó destruida. Es aún más impactante el hecho de que este suceso catastrófico, el desastre de tren de carga con más muertes en la historia de Canadá, haya ocurrido hace apenas unos años, en el 2013. Tan solo un año después, el desastre minero de Mount Polley vació desechos de años en los lagos cercanos en Columbia Británica. Este fue uno de los desastres ambientales más grandes de la historia moderna de Canadá.

Las catástrofes con gran repercusión como estos han sido comunes en los últimos años. Por eso cabe preguntarse: ¿por qué siguen ocurriendo? ¿Por qué ocurren en algunos de los países más industrializados del mundo y que tienen los estándares más exigentes?

¿Qué es el riesgo catastrófico?

El riesgo catastrófico se refiere a los sucesos de posibilidad extremadamente baja y consecuencias extremadamente grandes que se encuentran fuera de las matrices de riesgo estándar. Estos sucesos, también llamados acontecimientos no deseados, se perciben como muy poco frecuentes, pero son verdaderamente catastróficos cuando ocurren.

Seis obstáculos psicológicos para entender el riesgo catastrófico

Al realizar evaluaciones integrales de riesgo catastrófico para los clientes en una amplia variedad de sectores, me he convencido de que la raíz del problema está nuestros propios sesgos psicológicos. Lo más preocupante es que a menudo no nos damos cuenta de la presencia de estos sesgos, mucho menos de cuánto distorsionan nuestra comprensión del nivel de riesgo al que estamos expuestos.

1. Exceso de confianza

El sesgo del exceso de confianza se activa cuando la confianza subjetiva de una persona en sus criterios o los de su organización son mayores que la exactitud objetiva de esos criterios. 

A menudo se revela en expresiones como “eso nunca puede pasar aquí”. El exceso de confianza se puede ver cuando se trata a los sucesos catastróficos como un “valor atípico” y los análisis de riesgo se centran en la baja posibilidad de que ocurran, en vez de centrarse en las grandes consecuencias que estos podrían tener.

Todos queremos creer que estamos haciendo las cosas mejor que la competencia. Pero confiar en este supuesto puede hacer que pasemos por alto información objetiva de gran importancia a la hora de evaluar los riesgos.

2. Anclaje

En la toma de decisiones, el anclaje ocurre cuando una persona se basa en la información inicial para emitir juicios posteriores. Este sesgo puede ser muy perjudicial cuando hay que predecir las probabilidades futuras basándose en información pasada.

El simple hecho de que aún no haya habido un suceso catastrófico no significa que no pueda ocurrir en el futuro. Es cierto que nos gustaría que nos den una palmada en la espalda por tener una trayectoria de seguridad impecable, pero esa información no tiene incidencia alguna en las evaluaciones de riesgo futuro por sucesos catastróficos.

3. Confirmación

El sesgo de confirmación es la tendencia de las personas a favorecer la información que reafirma lo que ya cree. 

Podríamos adornar la información inconscientemente, eliminar los valores atípicos de nuestras evaluaciones y hacer excesivo hincapié en los datos positivos que están a favor de nuestra creencia de que estamos haciendo lo necesario para mitigar los riesgos. Vemos soluciones sin entender en verdad los problemas.

4. Compromiso cada vez mayor

Cuando los resultados negativos son cada vez mayores, las personas tienden a aumentar su compromiso con el curso de acción existente en vez de cambiar el rumbo.

Aumentar repetidamente el compromiso con soluciones inadecuadas para responder a pequeños incidentes implica ignorar la causa principal del problema, lo que deja a las organizaciones expuestas a riesgos no mitigados. Esto con frecuencia se hace evidente en una mayor capacitación de las personas en lugar de tratar con las brechas técnicas subyacentes. El comportamiento del personal debe ser la última barrera de defensa, no la única.

5. Pensamiento colectivo

El pensamiento colectivo se da cuando la búsqueda de armonía y adecuación en un grupo lleva a una toma de decisiones irracional.

Esto a menudo ocurre dentro de grupos en los que existe una diferencia jerárquica entre los miembros, por ejemplo, por edad o experiencia. Los nuevos, por ejemplo, suelen ser reticentes a dar su opinión cuando tienen información o ideas distintas a las del grupo, por temor a parecer impertinentes. El efecto del pensamiento colectivo es tan fuerte que incluso a veces podemos llegar a pensar que podemos estar errados cuando nuestra información es diferente, incluso si está basada en datos. 

Cuando los elementos de riesgo se colocan debajo de la alfombra por el bien de la adecuación, no se hacen las evaluaciones y mitigaciones adecuadas basadas en información completa.

6. Desviación normalizada

La desviación se normaliza cuando las personas que componen una organización se acostumbran al comportamiento que se desvía del que debería ser por la ausencia de respuestas negativas.

Cuando hablamos de seguridad, las organizaciones tienden a normalizar el comportamiento que se desvía del nivel de protección implementado originalmente pero que no ha provocado un incidente. Con el tiempo, estas desviaciones aparentemente insignificantes pueden provocar pequeñas fallas. Estas pequeñas fallas “erosionan” los niveles de protección que finalmente se forman para causar una falla catastrófica. Esta es la famosa gota que colma el vaso.

Esto puede ser especialmente peligroso cuando con el tiempo, los protocolos y procedimientos de seguridad, que son importantes pero están ocultos, pierden rigor. Muchos pequeños incidentes pueden volverse sucesos catastróficos que son mucho más devastadores de lo que serían si se hubieran implementado los procedimientos adecuados.

Cómo limitar la exposición de su organización a los riesgos

Estos son los primeros pasos orientados a corregir nuestro enfoque hacia los riesgos catastróficos:

1. Reconocer nuestros sesgos psicológicos y luchar contra ellos
2. Comprender hasta qué grado existen riesgos para nuestro entorno operativo específico
3. Invertir con empeño en recursos para realmente hacer algo al respecto

Es esencial trabajar con un socio experimentado en el sector técnico para ayudar a las organizaciones a comprender las complejidades de los caminos que llevan a posibles riesgos, así como sus desencadenantes. 

Los entornos operativos modernos son más avanzados y complejos que nunca. Conocer y manejar su perfil de riesgos requiere un marco bien establecido y una verdadera profundidad técnica. Esta combinación es imprescindible para implementar una solución de mitigación de riesgos que sea eficiente y eficaz. No podemos darnos el lujo de no reforzar nuestra posición.