De bueno a excelente
Durante los últimos 20 años, hemos aprendido mucho sobre cómo implementar iniciativas de cambios complejos en grandes organizaciones globales. Por lo general, tienen que ver con la instalación de herramientas digitales, lo cual es justamente el motivo que genera la necesidad de cambio en primer lugar.
Los líderes sientan las bases
En un mundo ideal, el liderazgo sénior de una organización tiene aptitudes idóneas para gestionar los cambios. A menudo, ya cuenta con un sólido sistema operativo de gestión. Tiene implementadas buenas estructuras de gestión y claros mecanismos de comunicación. La gerencia recurre a expertos en las primeras etapas del proceso y los integra de manera uniforme al equipo del programa. Y lo que es más importante aún, establecen agentes de cambio en toda la organización, es decir, especialistas con capacitación en gestión de cambios y con experiencia en propiciarlos entre las personas a su cargo y en toda la empresa.
Sin embargo, en la realidad pocas veces se han implementado estos elementos.
Todo empieza con el motivo para el cambio
Para convencer a las personas, los líderes primero deben definir el motivo para el cambio. Deben explicarles de forma abierta y convincente qué es lo que está haciendo la empresa y por qué. El mensaje debe ser claro y debe responder a comentarios, inquietudes y renuencias.
A veces los empleados se resisten a los cambios porque los ven como una crítica hacia sus esfuerzos y a la manera en que siempre se hicieron las cosas. Pero si la iniciativa de cambio se presenta de manera adecuada, los trabajadores entenderán que es un modo de mejorar lo que ya está en funcionamiento, de pasar de bueno a excelente.
El primer paso consiste en diseñar la estrategia de cambio de modo que conteste cuatro preguntas. Repase estos puntos cada vez que surja el tema de la iniciativa de cambio.
1. ¿Cuál es el problema comercial que procuramos resolver?
2. ¿Por qué lo hacemos ahora?
3. ¿Quién está involucrado en esta transición?
4. ¿Cuáles son los beneficios para la organización y para usted como empleado?
Siempre hay un punto crítico. Por lo general, las operaciones llevan alrededor de un año en marcha antes de que la gerencia note que no funcionan como se esperaba. Invirtieron X cantidad de dinero y X cantidad de tiempo, y las personas se rehúsan usar el sistema. O la empresa se reestructuró y los mejores empleados se van. La gerencia quiere saber por qué sucede esto y qué hacer al respecto.
Cuando un programa de cambios no funciona, a menudo escuchamos que "las personas no estaban de acuerdo con la iniciativa", que el resultado que se esperaba " no estaba claro". Si ahondamos un poco más, solemos descubrir que el personal no tiene una idea clara del motivo por el cual se realiza este proyecto o de por qué se hace en ese momento.
La respuesta es...
Entonces, ¿cuál es la razón principal por la cual fracasan las iniciativas de cambios a gran escala? Que el liderazgo no logra alinearse a sí mismo o a los mensajes que transmite con el programa de cambios. Con frecuencia, no se contesta la pregunta sobre el motivo para el cambio. En ocasiones, los miembros del equipo de liderazgo presentan inquietudes o comentarios que no se incorporan en el plan de cambios. Cuando esto sucede, los líderes no están actuando como patrocinadores. No explican el cambio a sus empleados ni responden proactivamente a sus inquietudes. No hacen responsables a los miembros del equipo ni adaptan las prioridades de sus propios equipos a fin de apoyar al programa.
Los empleados quieren que el equipo ejecutivo les brinde un alto nivel de información sobre el cambio y sobre el impacto que este tendrá en la organización. El supervisor directo debe ser quien les comunique el efecto que tendrá en ellos personalmente.
El programa no tendrá éxito si los supervisores no tienen disposición o voluntad para presentar los mensajes, responder las preguntas detalladas de los empleados o crear un modelo del cambio que la empresa intenta generar. Las grietas que hay dentro del equipo de liderazgo se harán evidentes y los empleados empezarán a perder confianza en la capacidad de la organización para gestionar el proceso. Esto hará que sea más difícil promover cualquier cambio en el futuro.
Los cambios que no resultan son costosos
Una empresa puede perder millones de dólares cuando una iniciativa de cambios a gran escala no resulta, sin mencionar las repercusiones en la confianza y el daño al valor de marca. La gestión de cambios organizacionales tiene que ver con mitigar los riesgos, maximizar las inversiones y mejorar la participación de los empleados a fin de que las personas sigan siendo productivas y se sientan conectadas.
Nada socavará más rápido su iniciativa y la credibilidad de la gerencia que la información diferente y contradictoria que va y viene por toda la organización. Así que tome las riendas con firmeza desde el principio. Comuníquese pronto y con convicción. Hable de los aspectos buenos y malos, de los beneficios y de los inconvenientes. Prepare a las personas para el cambio en el mayor grado posible y hable con sinceridad sobre lo que sabe y lo que no. Hable sólo sobre los planes firmes y confiables. Evite hacer especulaciones sobre lo que puede pasar y lo que no.
Empiece por definir el motivo del cambio y asegúrese de que su equipo de liderazgo esté completamente alineado. Otórguele un enfoque estructurado al programa de cambio y pida ayuda para que su estrategia no resulte innecesariamente costosa. Como líder, siente las bases, y luego dé un paso atrás y observe cómo su proyecto de cambio empieza a producir los resultados que estaba buscando.