No deje que los buenos proyectos salgan mal

Es sorprendente: de cada 10 grandes proyectos de capital, 8 fracasan. Rebasan los presupuestos, no cumplen los plazos o no logran entregar el caso comercial que en principio justificaba su realización. Algunos dicen que de los proyectos que involucran datos masivos y grandes inversiones, un 85 por ciento no produce los resultados previstos.

Estos fracasos no son simplemente una enorme pérdida de capital de inversión, como si eso no fuera lo suficientemente malo. También están la calidad deficiente, el tiempo perdido, los recursos gastados y el daño moral a las personas. Una y otra vez, propietarios, inversores y trabajadores observan cómo sus esfuerzos se desvanecen a medida que el proyecto, y lo que se supone que hace, se estanca y se cierra. O peor aún, a medida que observan que todo vuelve a hacerse "como se solía hacer".

Entonces, ¿cuáles son las causas fundamentales? Al principio, la atención se dirigía a factores materiales, como la ingeniería, el diseño preciso, la ejecución, el presupuesto y los plazos. Pero los ejemplos de la vida real demuestran que incluso los proyectos diseñados y ejecutados con la mayor precisión no suelen alcanzar los indicadores clave de desempeño (KPI). Los grandes pensadores del campo empezaron a centrarse en asuntos no materiales, como la cultura, el liderazgo y la motivación. Estos son los principales influyentes y contribuyentes al éxito de cualquier proyecto, sin lugar a dudas.

El hecho es que las "autopsias" de ese 80 por ciento de proyectos fracasados apuntan casi invariablemente a fallas de gestión. Al tomar unas pocas precauciones y reforzarlas con la solución adecuada en el momento correcto, no hay motivos por los cuales no pueda lograr el caso comercial que le prometieron y además tener un equipo de trabajo comprometido y exitoso.

Ejecución de proyectos

La Introducción a Gestión de Proyectos nos dice que empecemos por seleccionar el modelo de entrega de proyectos que sea adecuado para la clase de trabajo que hacemos y por desarrollar un perfil de riesgos que sea apropiado para él. Los propietarios pueden elegir cómo quieren entregar el proyecto: pueden usar a su propio personal o contratar a terceros para que hagan el trabajo, ya sea completo o en parte. La elección dependerá de su propia tolerancia a los riesgos y de cuánto control directo desee retener y aplicar.

Actualmente, existe un amplio abanico de opciones de modelos para la entrega de proyectos. Los tres grupos principales que los propietarios tienen disponibles son: (1) el tradicional (p. ej., diseño y construcción; diseño, licitación y construcción), (2) el de asociación (p. ej., diseño, construcción y financiación; diseño, construcción, financiación, operación y mantenimiento), y (3) el integrado, en el cual todas las partes comparten por igual las pérdidas y las ganancias. En las conferencias y en los grupos de debate se habla de los beneficios de los modelos integrados y de asociación, pero en la realidad, estos conforman menos del 10 por ciento de los proyectos. La mayoría se sigue planificando y entregando con mecanismos más tradicionales.

El factor de riesgo

En un estudio trascendental publicado en Harvard Business Review en 2003, los investigadores Matta y Ashkenas encontraron gerentes que usaban planes, plazos y presupuestos del proyecto para reducir los riesgos de que determinadas actividades no se realizaran correctamente. Pero, inevitablemente, no planificaban dos factores fundamentales. El primero era el "espacio en blanco", en el cual no se llenaban las grietas y las fisuras entre las actividades. A veces, las actividades necesitaban operaciones homogéneas y ni siquiera se planificaban las implementaciones, por esto había brechas en el plan del proyecto.

El segundo se trataba del "riesgo de integración", es decir, la falta de medidas para unir todas las actividades dispares al final. Matta y Ahskenas dicen: "Los equipos de proyectos pueden realizar sus tareas de manera impecable, a tiempo y dentro del presupuesto, y aún así el proyecto en general puede fracasar en la entrega de los resultados esperados".

En Hatch, hemos observado el mismo efecto cuando se nos incorpora como equipo de ejecución. Nuestra eficiencia a menudo es limitada porque no se definieron los procesos de gestión y de toma de decisiones. Sin autorizaciones y aprobaciones claras, no podemos desempeñarnos tan bien como quisiéramos.

Gestión en el nivel del proyecto y más allá

Las buenas decisiones tomadas en el momento oportuno constituyen el eje central de cualquier plan de proyecto eficaz. La gestión de proyectos se trata de saber quién está autorizado para hacer qué. Es necesario que haya un sistema que aborde cómo se determinan las decisiones, los derechos y las responsabilidades y que las asigne entre el equipo de proyecto y los ejecutivos. Por último, debe haber un control constante para saber que esas decisiones y elecciones de dirección se aprovechan para el bien general del proyecto.

Si bien la gestión de proyectos se ha convertido en un elemento imprescindible conocido en la mayoría de los proyectos, muy pocos propietarios piensan en cómo vincular de manera efectiva la gestión del proyecto con el sistema de riesgos de la empresa (ERM, por sus siglas en inglés). Sin esto, es difícil lograr la consistencia en el desempeño del proyecto de forma generalizada y generar informes homogéneos en todos los niveles. Los accionistas ejecutivos y de la alta dirección no pueden obtener datos precisos y confiables del desempeño del proyecto sin que se los abrume con cientos de páginas y detalles técnicos exhaustivos.

A fin de crear vínculos efectivos entre la gestión corporativa y del proyecto, el modelo de entrega del proyecto no debe basarse sólo en un enfoque de "lo que es mejor para este proyecto en particular". También deben evaluarse las capacidades corporativas, es decir, lo que la organización puede manejar de manera eficaz.

Capacidades y KPI

A menudo vemos desconexiones en los niveles más básicos, como ideas propias del personal sobre los KPI que no están alineadas con las del proyecto. No resulta extraño que las cosas no funcionen. Algunos proyectos no dedican tiempo a establecer KPI a largo plazo o a vincularlos con la estrategia y los KPI corporativos, de modo que nadie tiene claro cuáles son los resultados que se busca obtener.

Para los proyectos grandes, costosos y complejos, tiene sentido retener a las mejores personas, las más experimentadas que pueda hallar y permitirles marcar el ritmo. Con frecuencia, el sector público no contrata consultores porque el proyecto no tiene presupuesto. En el sector privado, a menudo no piensan que necesitan la ayuda que puede brindarles un consultor. Cuando llegan los problemas y finalmente convocan a los expertos, el daño suele ser peor del que podría haber sido si se hubiera intervenido antes, cuando se detectó el problema en primer lugar. A veces incluso podrían haberse evitado con las medidas correctas desde un principio.

A diferencia de los consultores más tradicionales con un enfoque puramente comercial, en Hatch estamos en una posición excepcional para tratar los problemas que pueden minar el éxito de sus proyectos. Nuestro negocio no se trata sólo de crear soluciones de ingeniería y ejecución para su problema en particular. Innovamos e inventamos sistemas y procesos nuevos que no existían antes, diseñados específicamente para usted a fin de mejorar el desempeño tanto a nivel del proyecto como corporativo.

Si se presta la atención adecuada y en el momento adecuado a la entrega de proyectos, la distribución de riesgos, la gestión, y los KPI y las capacidades correctamente considerados, recorreremos con usted el camino hacia resultados más exitosos. Sus proyectos pasarán de estar dentro del 80 por ciento que fracasa a estar en el 20 por ciento que tiene éxito, no sólo con más frecuencia, sino siempre.