Creación de planes de acción para la transformación digital

Las presiones del mercado externo, la madurez de la tecnología digital y la amplia aceptación social de la tecnología están impulsando la transformación de la industria de la minería. Con la abundancia de soluciones tecnológicas en oferta actualmente, seleccionar la mejor combinación puede resultar una tarea difícil.

Muchos proveedores de servicio y asesores están lanzando sus versiones de "la mina del futuro" o "la mina digital". Un análisis reciente de las soluciones relacionadas con la tecnología en la industria minera identificó más de 450 soluciones de 220 proveedores, que abarcan desde software, instrumentación, sensores, servicios y asesoramiento. No es de sorprender que los operadores de las minas estén limitados a la adopción de tecnologías y soluciones basadas en las relaciones existentes con los proveedores. El único valor que pueden ver es el que proviene del seguimiento de un trayecto de actualización de un proveedor en particular y continúan enfocándose en la integración fácil con las tecnologías existentes.

Si bien al parecer esto es una táctica lógica, el valor que se genere probablemente sea mínimo. Las soluciones específicas crean valores que tienden a evitar la integración con las funciones de cadena de valor adyacentes. Los atascos operativos que se obtienen como resultado hacen que el poco valor creado sea insostenible. En conclusión, se corre el riesgo de tener un enfoque disperso que no logre capitalizar todo el potencial de mejoras que la digitalización puede ofrecer a la minería.

Un marco de creación de un plan de acción digital y tecnológico puede guiar a los operadores a la hora de seleccionar las tecnologías y de desarrollar un plan de implementación. Para lograr el éxito, todo proceso de desarrollo de estrategias digitales debe estar dedicado al menos al área operativa. Debe incorporar las tendencias de digitalización globales y abordar los objetivos estratégicos y comerciales de la organización.

En las iniciativas de transformación que elaboramos con nuestros clientes, hemos descubierto que al incorporar los siguientes elementos en una estrategia digital se puede promover el desarrollo de un trayecto práctico, personalizado y de valor:

• Un análisis global de digitalización y tecnología. El hecho de comprender a fondo la manera en que los colegas de una empresa usan las tecnologías digitales es siempre un buen punto de partida para medir su aplicabilidad. Sin embargo, esto puede limitar el punto de vista. Si optamos por ampliar la observación a otras industrias obtendremos el panorama completo y podremos pensar en las tecnologías de un modo más creativo, y al mismo tiempo seguir respaldados por la practicidad. En definitiva, el objetivo de este elemento será crear los índices de referencia que se aplican a la organización en particular.
• Basarse en las operaciones. Hacer una introspección para elaborar una idea clara acerca de los desafíos, las oportunidades y los impulsores de valor es clave para evaluar la oportunidad que tiene la tecnología. También es importante conocer las áreas que quizás no estén preparadas para aceptar una solución digital.
• Sincronización de los objetivos estratégicos y comerciales. Entender que los desafíos y las oportunidades de hoy quizás no puedan adaptarse a las iniciativas de negocios del mañana facilitará la incorporación de estrategias de transformación con una mayor relevancia a largo plazo.
• Enfocarse en la incorporación de valor. Desarrollar mecanismos de medición anticipada del valor para evaluar objetivamente las oportunidades y las iniciativas de digitalización y tecnología es fundamental para asegurar que la organización no vaya a digitalizarse por el solo hecho de hacerlo.

Consolidar la estrategia para generar resultados específicos hace que la transformación digital sea más tangible y evita las estrategias que tienen límites inciertos y resultados inviables. Por lo general, el desarrollo de la estrategia se verá beneficiada por la dirección proporcionada de antemano por una declaración de misiones y objetivos. Los resultados de la estrategia pueden incluir el plan de acción/programa de implementación del proyecto, gastos de capital y cálculos de rentabilidad y requisitos de infraestructura. El proceso de alto nivel que genera estos resultados se describe a continuación.

Las consultas ascendentes que basan el desarrollo del programa en operaciones y digitalización global pueden cumplir con los objetivos comerciales y estratégicos de una organización. Pero esto siempre es guiado por los aportes descendentes y la visión comercial general. Las iniciativas resultantes se sintetizan en un plan de acción práctico y basado en el tiempo, y que se enfoca en áreas que generan un valor clave para el negocio. La aplicación de este enfoque será exitosa si se hace de manera flexible. Tener la capacidad de adaptarse durante el proceso de desarrollo de la estrategia puede ayudar a enfrentar algunos de los desafíos comunes del plan de acción, entre ellos una visión digital poco definida; panoramas complejos de los sistemas existentes, incertidumbres en torno al modelado de los beneficios y la falta de disponibilidad de datos de referencia y operacionales.

Algunos temas dominantes en el área de la tecnología y la digitalización son las operaciones integradas, la automatización, la autonomía y la administración de activos. Un plan de acción digital y tecnológico robusto debe procurar adaptar estos temas y los conceptos subyacentes con el objetivo de maximizar el rendimiento operativo de las organizaciones. Esto es una parte esencial de los pasos de validación, filtrado y asignación de prioridades del proceso de desarrollo de un programa.

Sin embargo, la transformación digital va mucho más allá de la tecnología inherente a estos temas. Lo digital debe verse como algo que permite alcanzar un rendimiento total. Por eso, toda la tecnología, las personas y el sistema de procesamiento deben incluirse en un programa de digitalización.

Si bien el sistema se ha convertido en algo así como el cliché de un asesor, un punto de vista más elocuente de la necesidad de incluir a las personas y a los procesos en la transformación digital puede derivarse de él. El iceberg de la innovación nos demuestra que el desafío puede permanecer oculto.

Por lo general, la tecnología necesaria para satisfacer las necesidades de una empresa está disponible o puede desarrollarse. Muchas de las subsiguientes implementaciones se pierden y se presta muy poca atención a la manera en que la tecnología debe integrarse al modelo operativo estándar existente, y en cómo se generará soporte entre el personal que debe usar la tecnología. Por lo tanto, la administración de la adopción y la revisión del proceso deben formar parte de la agenda de transformación digital.

En publicaciones futuras, ampliaremos este debate y daremos por finalizado el tema acerca de cómo aprendimos a organizar mejor las iniciativas y los proyectos digitales, adaptándolos a programas prácticos y temas personalizados cuya meta es ofrecer un valor sostenible.