La perspective d’une décentralisation accrue à l’échelle de l’Angleterre est excitante et il existe un consensus entre les partis et les secteurs selon lequel elle pourrait apporter d’énormes avantages, non seulement à l’échelle locale, mais aussi à l’échelle nationale.
La mise en œuvre de la décentralisation soulève également des questions intéressantes et difficiles.
La décentralisation en Angleterre va plus loin. Les autorités municipales combinées existantes, qui seront bientôt renommées « autorités stratégiques », verront leurs pouvoirs s’étendre, recevront plus de fonds et auront plus de liberté quant à la façon dont ils sont dépensés.
La décentralisation prend également de l’expansion. En plus de faire progresser dix pouvoirs stratégiques supplémentaires engagés par le gouvernement conservateur précédent, le Parti travailliste en a accepté six autres dans le programme de priorité de la décentralisation.
Notre conseil aux autorités stratégiques consiste à suivre un cadre formé des quatre étapes suivantes :
- Définir la vision.
- Justifier les décisions et les compromis.
- Exécuter le plan.
- Passer en revue les progrès.
Il y aura des défis à relever dans chaque étape.
Comment les autorités stratégiques devraient-elles prendre des décisions pour atteindre les objectifs généraux?
Comment devraient-ils établir ces objectifs en premier lieu?
Nécessité de bien saisir la géographie
Lorsque les limites sont « nouvelles » ou semblent artificielles, les nouvelles autorités stratégiques ont un obstacle important à surmonter.
Les autorités stratégiques qui ont une identité établie et un marché commun du logement et du travail ressentiront l’avantage de la force du nombre. Le Grand Manchester, avec son identité locale claire, en est un excellent exemple (reconnaissance des différences au sein de l’autorité stratégique).
Toutefois, certaines autorités stratégiques nouvellement définies ont peu de points en commun à partir desquels travailler. Prenez Cheshire West, Cheshire East et Warrington, qui devraient bientôt être fusionnées. Les résidents de Poynton, dans Cheshire East, sont plus susceptibles de s’identifier au Grand Manchester plutôt qu’à Warrington ou Chester. Les autorités stratégiques ayant moins de points communs pourraient avoir plus de mal à façonner et à peaufiner leur vision commune parce que chaque partie a ses propres caractéristiques, défis et priorités. Une ligne sur une carte et des fonds consolidés ne changent rien à cela.
Comment rassembler ces endroits?
Il n’existe pas de formule simple pour garantir le succès. La détermination des priorités communes n’est qu’une première étape : l’amélioration de l’infrastructure et des services de transport, l’investissement dans les initiatives en matière de compétences et l’intégration des services de santé publique donnent des exemples de priorités beaucoup plus importantes que locales autour desquelles les intervenants peuvent – et ont réussi – à s’unir.
Les questions de « parts équitables » géographiquement dans l’attribution et la répartition du financement seront toujours présentes, et les mécanismes de gestion des pressions que cela entraîne doivent être intégrés à l’architecture de gouvernance et aux processus décisionnels. Les flux complexes de personnes, de biens, de services et d’investissements des entreprises ne sont pas dictés par les limites administratives, et la collaboration entre les nouvelles autorités constituera une partie importante de l’histoire de la décentralisation, surtout lorsque les secteurs concernent au moins deux villes et régions urbaines.
Quels sont les obstacles à la justification des décisions?
ILes règlements intégrés offriront une nouvelle souplesse aux autorités stratégiques quant à la façon dont elles utilisent leurs fonds. Les décideurs, qui ne sont plus tenus par un ministère centralisé du gouvernement, devront prendre des décisions à propos des priorités et des domaines d’investissement. Les politiciens des autorités stratégiques sont bien habitués à prendre des décisions difficiles face à de multiples demandes, mais les nouveaux assouplissements pour le financement soulèvent des questions intéressantes. Seront-ils confrontés à des choix concernant le financement d’une nouvelle station ou d’un nouveau centre-ville, plutôt que celui d’une initiative axée sur les compétences destinée aux jeunes? Si tout n’est pas possible, comment faire des compromis?
Une vision solide et des objectifs bien définis sont essentiels, appuyés par une orientation claire et le changement qu’ils souhaitent réaliser. Il ne s’agit pas de faire des choix : puisqu’il n’est pas possible de tout faire, il y aura des compromis à réaliser quant à la façon dont les ressources sont utilisées.
Examen des données probantes
La recherche, les données empiriques et la compréhension des tendances sont également essentielles à cet égard.
Elles ne fournissent pas de réponse concernant les domaines d’investissement, car cette décision revient aux décideurs, mais elles aident à peser de multiples priorités, parfois concurrentes. Hatch collabore avec ses clients à l’élaboration de stratégies d’investissement et d’analyses de rentabilisation, en recueillant des données probantes sur les avantages économiques, sociaux et environnementaux potentiels d’une action, d’un programme ou d’un projet. Ces données probantes font partie du processus de détermination des projets qui deviennent prioritaires. Pour pouvoir comparer les différentes propositions, il est essentiel de s’assurer qu’il existe une approche uniforme pour déterminer la nécessité d’agir, de décrire et de mesurer ces avantages.
Lorsqu’il peut y avoir des différences entre ce que disent les données et les préférences politiques, des données pertinentes seront utiles pour les défis constructifs. Elles permettent aux décideurs d’approfondir les détails et de fournir des renseignements précieux sur les résultats obtenus par le passé.
Il existe de bons exemples dans l’Angleterre décentralisée du contrôle et de la responsabilisation locaux qui permettent un changement positif. L’investissement majeur de la région de la ville de Liverpool dans les nouveaux trains Merseyrail et l’expansion de son réseau, ainsi que la décision du Grand Manchester de mettre les autobus sous son contrôle dans le cadre de son Bee Network figurent parmi les initiatives les plus importantes de ce genre. À mesure que la décentralisation progresse, les données probantes sur ce qui a fonctionné devraient aider à façonner la façon dont les nouveaux pouvoirs et ressources sont appliqués.
Bien plus qu’un simple exercice de cartographie
La décentralisation apporte de nouvelles possibilités, mais aussi des défis considérables. Le succès des autorités stratégiques ne proviendra pas des pouvoirs qu’elles acquièrent, mais de l’utilisation efficace qu’elles en feront. Cela implique de s’attaquer aux questions difficiles dès le départ, de définir une vision et des priorités claires, de tirer le meilleur parti des données probantes et de travailler en collaboration avec la politique locale. Pour les personnes chargées de diriger les nouvelles autorités, la priorité devrait être de construire des bases solides. Dans quels domaines vos communautés s’entendent-elles naturellement? Quelles sont les forces économiques et les possibilités de changement? Surtout, comment allez-vous inciter les gens à venir vers vous?
La décentralisation fonctionne mieux lorsqu’elle s’identifie à un lieu et qu’elle dépasse les lignes administratives sur une carte. Les personnes qui auront compris cela seront les mieux placées pour tirer le meilleur parti de leurs nouvelles libertés.
