Projets majeurs et création de valeur

Il a été démontré que les partenariats public-privé (PPP) permettent des économies de l'ordre de 5 à 10 % par rapport aux modèles d'exécution de projet traditionnels. Sur un projet d’un milliard de dollars, les économies sont énormes!  Il est important de souligner que c’est au début du projet, tôt dans le cycle de conception, que se trouvent les plus grandes possibilités de création de valeur.

Le Canada est devenu un chef de file mondial dans le recours aux PPP pour les projets d'infrastructures. Au fil du temps, nous en avons tiré quelques leçons. Par exemple, il y a de nombreux avantages à profiter de la tension concurrentielle, du marché des idées et des pratiques des contrôles diligents perfectionnées dans le cadre des projets en PPP dès le début du cycle de développement, soit au cours des phases de la planification et de la conception.

Que ce soit pour une construction à neuf ou un projet touchant des installations existantes, les PPP sont habituellement instaurés par un organisme ou une agence du gouvernement. En général, ceux-ci ont le mandat de faire avancer un projet de transport en commun, de parc, d'hôpital ou d'école, par exemple, et d'atteindre quelques objectifs bien simples : améliorer la vie des citoyens et terminer le projet dans le respect de l'échéancier et du budget.

Deux raisons principales expliquent pourquoi les gouvernements du monde entier adoptent le modèle des PPP pour les projets d'infrastructures : le niveau de certitude par rapport à l'échéancier et la capacité du privé à gérer les principaux risques. En transférant efficacement au privé les risques liés à l'exécution d'un projet, on crée des occasions d'innovation et on augmente l'efficacité de la réalisation du projet. Les analyses d'optimisation des ressources indiquent que le modèle de PPP permet des économies de l'ordre de 5 à 10 % par rapport aux méthodes d'exécution de projets habituelles. Même si ce pourcentage semble faible, une économie de 5 % sur un projet d'un milliard de dollars ou plus demeure très intéressante!

Il est important de souligner que c'est au début du projet, tôt dans le cycle de conception, que se trouvent les plus grandes possibilités de création de la valeur. Améliorer ou repenser un projet intelligemment peut augmenter le taux de rendement des dépenses de 100 %, ou plus. En fait, un taux de 100 % n'est pas irréaliste pour un projet d'infrastructures majeur complètement repensé et conçu intelligemment par rapport aux concepts originaux. On peut s'attendre à ce que les améliorations à la conception génèrent un gain d'au moins 50 %. Mais trop souvent, les occasions d'améliorations à la conception – et les avantages intéressants qui en découlent –– ne sont pas saisies.

Quel est le point de départ d'un projet d'infrastructures publiques? Habituellement, une entité gouvernementale comme une ville possède un plan directeur ou un document semblable qui indique les projets et les programmes requis pour concrétiser une vision. On embauche des consultants pour peaufiner les plans qui s’inscrivent dans des mandats prédéfinis et étroitement contrôlés. (Le gouvernement doit démontrer qu’il ne gaspille pas un seul sou provenant des contribuables.) Avec de la chance, le projet bénéficie d’un élan politique à mesure que les diverses étapes-clés sont établies conformément aux exigences prévues par la loi, comme les évaluations environnementales. S’il obtient le financement requis, le projet amorce la phase de mise en œuvre. C’est alors que les modèles de PPP peuvent entrer en jeu pour garantir que le projet sera terminé à temps et dans le respect du budget.

On tient rarement compte des grandes idées de redéfinition de projet et des possibilités de valeur ajoutée – ce qui n'est pas du tout la même chose que l'ingénierie de valeur. Ou si on en tient compte, on n'y accorde pas toute l'attention qu'elles méritent. On nous explique qu'il est déjà assez difficile de lancer un projet, et que peu de gens ont envie de s'imposer une remise en question et de compliquer davantage le dossier. Souvent, les projets qui pourraient être considérablement améliorés sont quand même mis en œuvre.

Il y a quand même moyen de récupérer la valeur qui fait défaut à de nombreux projets.

Le privé, intéressé par les profits, et le gouvernement, intéressé par les avantages pour la population, peuvent travailler ensemble. Ils peuvent créer des processus et des projets novateurs qui profiteront, en fin de compte, aux utilisateurs finaux.

Le quartier de Canary Wharf illustre bien comment la collaboration entre le public et le privé (ainsi que les défis et la tension concurrentielle qui y sont associés) peut produire d'excellents résultats pour tous. Canary Wharf est un ancien centre portuaire qui a été transformé en bouillonnant quartier d'affaires à Londres, au Royaume-Uni. Des moyens de transport efficaces étaient nécessaires pour compléter cette métamorphose. Le groupe Canary Wharf Group était connu pour jouer un rôle proactif dans l'amélioration des réseaux de transport. Il est notamment à l'origine de la modernisation du réseau Docklands Light Railway (DLR), du prolongement de la ligne Jubilee et de la construction de la nouvelle ligne Elizabeth (anciennement nommée Crossrail), qui sera inaugurée en 2018. La ligne Elizabeth constitue d'ailleurs le plus grand projet de génie civil en Europe.

La participation du privé à la conceptualisation de ce quartier a apporté une bouffée d'air frais, et la ville profite grandement de cet aménagement fortement axé sur le transport en commun. Dans le cas de Canary Wharf, la contribution du privé ne se limitait pas à l'exécution des projets d'infrastructures comme dans les PPP traditionnels. Canary Wharf a plutôt collaboré dès le début avec le secteur public pour conceptualiser et concevoir les infrastructures. Un marché des idées a été ouvert, et les bonnes idées ont été mises en pratique. De manière générale, tous s'entendent pour dire que sans le groupe Canary Wharf, le quartier ne compterait pas autant d'infrastructures aussi performantes.

L'exemple de Canary Wharf montre l'importance de faire participer le privé beaucoup plus rapidement dans le processus de planification – et même aussi tôt qu'à l'étape de conceptualisation du projet – pour réaliser des innovations intéressantes. Le succès exige une étroite collaboration entre les différentes parties, soit les agences gouvernementales, les groupes du secteur privé et les communautés. Une telle collaboration entre le privé et le gouvernement donne lieu à des innovations importantes.

Le privé apporte une énergie et un dynamisme qui peuvent compléter le processus d'innovation et de genèse d'idées. Les gouvernements profitent de la participation du secteur privé, mais en contrepartie, ils doivent agir en partenaires raisonnables et productifs dans leurs efforts pour extraire la valeur maximale de cette association. Les avantages de la tension concurrentielle et de la collaboration ne se matérialiseront pas si le partenariat ne compte qu'un seul... partenaire.

Les détracteurs des PPP diront qu’une planification en collaboration avec le privé ou de multiples entités gouvernementales équivaut à un gaspillage des ressources. Pourquoi plusieurs parties participent-elles à la planification alors qu’une seule entité pourrait s’en charger? Il faut plutôt examiner la question sous un autre angle. Le travail de planification préalable ne représente que 1 ou 2 % des coûts totaux d’un projet. Si la collaboration génère de meilleures idées, et que ces idées se traduisent par une augmentation de 50 % de la productivité et des profits d’un projet d’investissement, ne vaut-il pas la peine d’investir ce 1 % ou 2 % dès le départ?

Hatch et un créneau de praticiens ont été capables de combler le fossé entre le privé et le gouvernement de façon efficace et efficiente. Notre expertise technique nous permet de comprendre ce que le privé recherche, et nous savons très bien comment fonctionnent les gouvernements. Nous pouvons donc apporter des solutions qui trouvent de meilleures réponses pour tout le monde. La capacité du gouvernement à faire des investissements fondamentaux devient encore plus attrayante lorsque les parties sont plus nombreuses à participer précocement à la planification, même si le gouvernement doit accepter des propositions spontanées du privé.

Hatch peut favoriser ce genre de rapprochements et réunir des parties aux idées, aux compétences et aux objectifs variés afin que tous puissent voir les avantages des nouveaux modes de coopération.