Empêchez les projets prometteurs de mal tourner

Par Julia Stefanishina | 1 octobre 2018

Vous pourriez être étonné d’apprendre que huit projets d’investissement majeurs sur dix échouent. Ils dépassent leur budget, accusent un retard immense ou ne fournissent pas les résultats prévus au dossier commercial qui justifiait leur réalisation. Selon certains, 85 % des projets faisant appel aux mégadonnées et nécessitant des investissements majeurs ne produisent pas les résultats escomptés.

Outre une perte énorme en capitaux d’investissement – comme si ce n’était pas suffisant –, ces échecs entraînent aussi une qualité moindre, une perte de temps et un gaspillage des ressources, en plus de miner le moral des troupes. À maintes reprises, des propriétaires, des investisseurs et des travailleurs ont vu leurs efforts faire chou blanc alors qu’un projet stagnait puis avortait ou, pire encore, que les anciennes méthodes de travail reprenaient le dessus.

Quelles sont donc les causes de ces échecs? On s’est d’abord penché sur les facteurs tangibles, comme l’ingénierie, l’exactitude des plans, l’exécution, l’établissement du budget et l’ordonnancement. Cependant, des exemples réels montrent que souvent, même les projets les plus précisément conçus et exécutés n’atteignent pas les indicateurs-clés de performance (ICP) que l’on prévoyait. Les grands penseurs du domaine se sont alors intéressés aux facteurs intangibles, comme la culture, le leadership et la motivation. Ce sont d’importants facteurs qui influencent le succès de tout projet et y contribuent, cela ne fait aucun doute.

L’autopsie des projets qui forment le 80 % des échecs révèle presque invariablement des lacunes au niveau de la gestion. En prenant quelques précautions et en proposant la bonne solution au bon moment, il n’y a aucune raison pour que vous ne puissiez pas réaliser le dossier commercial promis tout en comptant sur une main-d’œuvre motivée et épanouie.

L’exécution

Un principe élémentaire en gestion de projets consiste à sélectionner avant tout le modèle d’exécution qui convient au type de travail à effectuer ainsi qu’à ébaucher un profil de risque approprié. Les propriétaires peuvent choisir la façon dont ils veulent exécuter le projet, c’est-à-dire soit employer leur propre personnel, soit sous-traiter le travail en entier ou en partie. Le choix dépend des risques que l’on est prêt à prendre, de même que du contrôle direct que l’on souhaite conserver et exercer.

De nos jours, il existe un large éventail de modèles d’exécution de projets. Trois des principaux types s’offrent aux propriétaires : 1) le modèle traditionnel (p. ex. conception-construction et conception-soumission-construction), 2) le partenariat (p. ex. conception-construction-financement et conception-construction-financement-exploitation-entretien) et 3) le modèle intégré, où toutes les parties partagent également les pertes et les profits. Les conférences et autres événements parlent tous des avantages du modèle intégré et du partenariat alors qu’en réalité, ils représentent moins de 10 % des projets. En effet, la grande majorité est encore planifiée et exécutée selon le modèle traditionnel.

Le facteur de risque

Dans le cadre d’une importante étude publiée dans la revue Harvard Business Review en 2003, MM. Matta et Ashkenas ont constaté que les gestionnaires utilisaient des plans d’exécution, des échéanciers et des budgets pour réduire le risque que des activités désignées ne soient pas menées correctement. Toutefois, ils n’avaient pas prévu – inévitablement – deux risques essentiels, le premier étant que certaines activités pouvaient tomber entre deux chaises. Parfois, les activités nécessaires à une exploitation et à un déploiement unifiés n’étaient même pas planifiées, créant des lacunes dans le plan d’exécution.

Le deuxième est le « risque d’intégration » : l’incapacité à prendre des mesures pour rassembler toutes les activités disparates à la fin. MM. Matta et Ahskenas affirment que « les différentes équipes de projet peuvent exécuter leurs tâches parfaitement, dans les délais prescrits et en deçà du budget, et pourtant, l’ensemble du projet peut tout de même échouer à produire les résultats escomptés. »

Hatch en est venue à la même conclusion lorsqu’elle participe à un projet à titre d’équipe d’exécution. Notre efficacité est souvent limitée parce que les processus de gouvernance et de prise de décision ne sont pas définis. Sans autorisations ni approbations claires, nous ne pouvons pas fournir le meilleur de nous-mêmes.

La gouvernance à l’échelle du projet et de l’entreprise

Les bonnes décisions, prises au bon moment, constituent la base de tout plan d’exécution efficace. La gouvernance de projet permet de savoir qui est autorisé à faire quoi. Elle repose sur un système qui précise la façon dont les décisions, les droits et les responsabilités sont déterminés et répartis entre l’équipe de projet et les cadres. À terme, il faut continuellement s’assurer que les décisions et les lignes directrices sont mises à profit pour le bien général du projet.

Bien que la gouvernance soit devenue un aspect incontournable de la plupart des projets, très peu de propriétaires pensent à une façon efficace de relier celle-ci au système de risque de l’entreprise. Pourtant, sans un tel lien, il est difficile d’obtenir un portrait cohérent du rendement des projets dans l’ensemble et de produire des rapports uniformes à tous les échelons. Les cadres supérieurs et les administrateurs ne peuvent pas obtenir de données exactes et fiables sur le rendement du projet sans être submergés de centaines de pages et de détails techniques pointus.

Afin de créer des liens efficaces entre la gouvernance de projet et la gouvernance d’entreprise, le modèle d’exécution de projet doit non seulement reposer sur l’approche optimale pour ce projet particulier, mais aussi tenir compte des capacités de l’entreprise, à savoir les composantes que l’entreprise peut réellement gérer.

Capacités et indicateurs-clés de performance

Très souvent, nous constatons des écarts aux niveaux les plus élémentaires; par exemple l’idée que se fait le personnel des indicateurs-clés de performance (ICP) peut diverger des objectifs fixés pour le projet. Pas étonnant alors que les choses ne fonctionnent pas. Certains propriétaires ne prennent pas le temps d’établir des ICP à long terme ou de les relier à la stratégie et aux ICP de l’entreprise, de sorte que nul ne sait clairement quels résultats il doit tenter de produire.

Pour les projets majeurs, coûteux et complexes, il est logique d’embaucher les personnes les plus expérimentées que vous trouviez afin qu’elles donnent le ton du projet. Toutefois, le secteur public embauche rarement des consultants, faute de fonds, et le secteur privé estime généralement ne pas avoir besoin de l’aide des consultants. Or, lorsque des ennuis surviennent et que l’on fait finalement appel à des experts, les dommages sont souvent pires que si l’intervention avait eu lieu plus tôt, dès la détection du problème. Parfois, le problème aurait même pu être évité si l’on avait pris les mesures adéquates dès le début.

Contrairement aux consultants traditionnels axés uniquement sur les activités commerciales, nous sommes dans une position unique pour résoudre des problèmes qui peuvent nuire au succès de vos projets. Hatch ne crée pas seulement des solutions d’ingénierie et d’exécution pour votre problème particulier : nous innovons et inventons de nouveaux systèmes et processus, spécialement conçus pour vous permettre d’améliorer à la fois le rendement de votre projet et celui de votre entreprise.

Nous accordons une attention adéquate et opportune à l’exécution du projet de même qu’à la répartition des risques, à la gouvernance, à la définition des capacités et aux indicateurs-clés de performance, de façon à vous accompagner vers l’obtention de meilleurs résultats. Vos projets ne feront plus partie des 80 % qui échouent, mais se trouveront parmi les 20 % des projets réussis et ce, chaque fois.